當下的一大矛盾是，許多企業家還帶著上半場的短跑沖刺思維，參加下半場的馬拉松賽。

本文爲中國科學院大學特聘教授孫玉麟在“2024中國餐飲産業峰會”上的演講實錄，紅餐網整編發布。

經過幾年艱難歲月的考驗，如今還活著、活得不錯的餐飲人都是了不起的英雄！今天我分享的主題是《産業大變局下，企業如何實現持續增長》。

從宏觀的角度看，我們即將經曆一個並非短暫的經濟收縮期，在這個周期中，餐企唯一出路就是高質量發展，而高質量發展的抓手就是“新質生産力”。什麽是“新質生産力”？按照經濟學的理論，傳統的生産力三要素是勞動力、土地、資本。如今需要再加上科技和數據這兩大要素。科技和數據，正是下一個周期提高餐飲品質、提高餐飲企業競爭力的最有效手段。

最近我和聚慧餐調聯合創始人王斌討論，若以新質生産力爲著力點推動調味品的研發，有可能帶來顛覆性的創新和革命性的進步。我們很多餐飲人的認知還是停留在實踐論的層面上，想知道梨子的味道，就去親口嘗一嘗。若要進一步了解梨子爲什麽會甜，甜是由哪些成分構成的，這些成分能不能合成等等，就必須用科學的方法和科技的手段。

舉一個經典案例，青蒿治療瘧疾的最早記載見于東晉時期葛洪所著的《肘後備急方》，屠呦呦以古籍文獻爲線索，運用化學萃取的方法從青蒿中提取出有效成分青蒿素，運用現代科學儀器分析化學成分，最後制成藥品，拯救了數以百萬計人類的生命，榮獲諾貝爾獎。

中國科學院大學特聘教授孫玉麟

過去餐企賺錢靠資源與機會

如今要靠戰略與韌性

眼下，“品價比”正在取代“性價比”，成爲餐飲消費的新趨勢。因爲大環境的變化，老百姓真沒錢了，所以消費在降階。消費者特別在意性價比，性價比高的産品受衆面才廣。整個行業都在追求性價比的結果，就是企業打得一塌糊塗，誰的日子都不好過。比如說北京有的快餐店，打出的口號是“3塊錢吃飽”，産品就是米飯+鹹菜。這種情況下，餐飲企業的破局之道在于把品質做到極致，用品價比代替性價比。

市場正在面臨一個曆史性課題，從經濟高速增長的上半場轉換到了收縮的下半場，每個餐飲人都面臨著一個難題——沒有經曆過收縮期，不知道如何賺這一周期的錢。當下突出的矛盾是，許多企業家還帶著上半場的短跑沖刺思維，參加下半場的馬拉松賽。所以，轉變觀念、轉變打法就變得非常重要。挑戰就是機遇，下行周期對核心競爭力強的企業不是懲罰而是獎勵。

上半場和下半場競爭有本質的不同，上半場賺的是市場和消費雙擴張的錢，靠資源與機會；下半場賺的是市場與消費雙收縮的錢，靠戰略與韌性。上半場拼的是商業嗅覺與沖刺速度，快速賺錢；下半場拼的是能力與文化，持續增長。上半場企業做大做強主要靠規模擴張，下半場企業做大做強主要靠創新驅動。

這個時候怎麽辦？要學習《論持久戰》。新冠疫情以來，我和我的學生們讀最多的書就是《論持久戰》，面對困難要發揮“四性”：能動性、主動性、靈活性和計劃性。這“四性”恰恰是本次峰會的主題“進化·破局”，能動性和主動性就是要求餐企進化，主動擁抱變化，就如雞蛋的破殼，從裏面打破叫新生，從外面打破很可能是死亡。

戰略不是贏在起點與終點，而是贏在轉折點，建議每個企業開一個“遵義會議”做戰略抉擇。面對變化能夠活下來的不是最強壯、不是最聰明的物種，而是最能適應變化的的物種。

所以餐企要運用靈活性和計劃性積極尋找破局的對策。去年參加餐飲産業峰會的演講嘉賓劉潤老師多次講到：所謂進化的力量，就是海量的物競，應對複雜的天擇的力量。餐飲企業的對策就是多做嘗試，試對了就集中力量繼續往前沖。戰略抉擇要做到“四聚”，聚焦核心業務、聚焦核心客戶、聚焦核心資源、聚焦核心團隊。

市場發展進入拐點

極致品價比是未來餐飲發展的方向

關于創新驅動我這裏推薦“三招”：極致産品、質優價廉；創新業態、全鏈增效；優化客戶、系統賦能。

一是極致産品、質優價廉。舉個例子，四季民福作爲北京烤鴨的後起之秀，把北京菜做到了極致，北京的老三樣，烤鴨、爆肚、炸醬面，他們店裏都有，並且做到極致，價格卻不算高。所以這個店非常火。

上個月我在四季民福三裏河店就餐，盡管這家店在十八層，位置並不好，但晚上九點多鍾離開的時候還有很多人排隊。因爲排隊的人太多，還催生了黃牛，一個黃牛號賣400到800元，甚至比一桌菜還貴。一個餐廳要持續花心思解決黃牛的問題，可見它有多火爆。

二是創新業態、全鏈增效。舉個例子，霸蠻米粉是北大法律碩士生張天一創立的米粉品牌。霸蠻把米粉從稻田深加工一直做到到餐桌，他們的目標是要做中國大米深加工全産業鏈數字化新業態的引領者，所以把常德米粉鋪進了沃爾瑪，賣到了國外。

去年我在美國的時候，聽到一些留學生反映霸蠻米粉非常緊俏，經常斷貨。去年以來，霸蠻的線下店從米粉快餐升級爲湘菜正餐：讓客戶享受到正餐的品質和服務，快餐的經營與消費。這一轉變帶來了霸蠻線下店的快速發展。

三是優化客戶、系統賦能。以鑫钰隆爲例，鑫钰隆是做火鍋食材供應鏈的企業，免費、優質做上遊廠家的五個部門：産品銷售部、品質保障部，市場調研部，新産品開發部和管理優化部。由于與上遊廠家緊密合作，鑫钰隆可以爲下遊客戶提供優質食材，並通過物流中心保證做到及時配送，讓商家實現少庫存、甚至零庫存，降低成本，增加效益。

鑫钰隆不斷優化客戶，持續爲上下遊客戶系統賦能，在提升全産業鏈的效率與效能的同時，公司業績逐年攀升。

正因爲追求極致的品價比，即使在三年疫情期間，這三家企業的業績仍然保持了較高速的增長。

産業大變局下

餐企管理不僅人治、法治，更要文治

作爲創業導師，我在陪伴創業公司健康成長的過程中，深深體會到企業文化的重要性。“只要精神不滑坡，辦法就比問題多”，精神就是文化的體現。

企業文化主要由三種文化構成，一是家文化，二是江湖文化，三是組織文化。家文化是以家長爲核心，親情爲紐帶，貢獻爲導向。江湖文化以老大爲核心、情義爲紐帶，價值爲導向。組織文化以老板爲核心，合同爲紐帶，利益爲導向。

企業初創期人少，大多是周圍的親戚朋友，因爲能幹的人也不跟你混，基本上家文化爲主。企業擴張後要招納人才，這時候就需要江湖文化。如果企業在繼續發展，員工越來越多，就要靠組織文化，但是很多企業到此爲止了，沒有進一步叠代。

組織文化在西方及日韓等企業管理中獲得巨大成功，但在中國企業中效果卻大打折扣。其中一個重要原因是員工普遍缺乏嚴格遵守合同的“契約精神” ，而合同正是組織文化的基石。

家文化（包括江湖文化）在民營企業的早期發展中起到了十分重要的作用，但隨著公司的壯大和時間的推移，負面影響也逐漸凸顯。其原因有二：首先是脫胎于農耕文明的家文化並不完全適應工業文明的現代組織管理；更重要的是在商品大潮的沖擊下，傳統倫理的影響力逐漸弱化。

因此，光講組織文化玩不轉，因爲組織文化是以合同爲紐帶、但很多時候合同的約束力並不夠強，如果只講組織文化，遇到困難的時候很可能缺乏戰鬥力和凝聚力。但光靠家文化也不行，因爲光講家文化時間長了容易出懶人。

如何建立具有強大凝聚力、戰鬥力的企業文化？那就是家文化、江湖文化和組織文化的有機融合，即家的人文關懷、江湖兄弟情誼、組織的制度流程三者有機融合。具體來說，組織文化是公司全員必須認同和遵守的底線，江湖文化和家文化是對管理團隊和核心層的更高要求。

“文治”的本質是信任。組織文化是系統性信任，靠制度流程；而江湖文化是人格化信任；靠仗義；家文化是情感性信任，靠感情。家文化是心理契約，是口頭承諾；江湖文化是靠社會契約，約定俗成；組織文化是經濟契約，書面協議。

其實，中國人並不是缺乏所謂的“契約精神”，只是相對于經濟契約，我們更加重視心理契約和社會契約。比如人與人交往強調信守承諾、一言九鼎，生意往來強調誠信經商、以利制義等等。因此，家文化、江湖文化和組織文化的有機融合，我們有廣泛的人文基礎。

組織文化是對所有員工的基本要求，而家文化和江湖文化是對對管理團隊和核心層的更高要求。具體體現爲，組織文化對應的是所有員工，基本要求是“能”；江湖文化對應的是管理團隊和業務骨幹，即兄弟，在“能”上加一個“賢”；家文化對應的是企業核心層，即家人，除了“能”和“賢”，還要“忠”。“能”就是職業技能+責任心，“賢”是先公後私+自驅力，“忠”是高度認同+意願力。

我們進一步分析認爲，“家人”體現爲對老板和公司高度認同，有能力和意願承擔重任、樂于奉獻的核心層成員，這些人是公司最寶貴的財富。

“兄弟”體現爲認同並踐行公司核心價值觀，具有自驅力的管理團隊和業務骨幹。決心跟公司走到底的“兄弟”，可以晉升爲“家人”，另外一些則是公司發展過程中的“同路人”。

各有所需、用其所長，不可過于求全責備。最好預先設定退出和約束機制，好聚好散。最後是“員工”，包括正式員工、臨時工和兼職員工，擇優晉升爲“兄弟”，特優者再晉升爲“家人”。

如今餐企建立企業文化，可以以企業家人爲根本（魂）、兄弟爲主幹（心）、員工爲枝葉（身），形成一個合理的圈層結構。在管理上，不同群體不同方略：“家人”情同手足，不留情面；“兄弟”肝膽相照，嚴格要求；“員工”照章辦事，賞罰分明。對“兄弟”要比普通員工嚴格，對“家人”要比“兄弟”更加嚴格和不留情面。

華爲把員工分爲四種，一是貢獻者：幹得多，拿得少；二是奮鬥者，想多幹，能多幹；三是勞動者，幹多少，拿多少；四是懶惰者，幹得少，拿得多。管理方略就是：對于懶惰者棄馬，勞動者選馬，奮鬥者賽馬，貢獻者用馬。華爲員工的管理的設計，與家文化、江湖文化、組織文化的底層邏輯非常吻合。

今天分享的小結就一句話，當下的産業大變局對好企業是獎勵而不是懲罰。餐飲企業破局的方式有兩條，一是創新驅動創造極高的品價比；二是建設中國特色的企業文化。

封面圖來源：圖蟲創意