從最初賣電烤串的路邊攤，到年入15億的“區域快餐之王”，南城香成功的底層邏輯到底是什麽？
本文由紅餐網(ID：hongcan18)原創首發，作者：翟彬；編輯：洪君。
南城香的創始人汪國玉又一次“食言”了。
4月8日，南城香上海“控江路店”正式開門營業。昔日“要深耕北京，爭做區域之王”的話言猶在耳，隨著上海店的開業，這一承諾被打破。這已經不是汪總第一次“食言”了，去年8月，號稱要“專注社區，不進商場”的南城香卻在大興龍湖天街開出了第一家商場店。
基于品牌影響力和一貫彪悍的行事風格，南城香此次“殺進”上海灘，快速成爲行業焦點，給上海餐飲市場帶來了一場地震，也引發了餐飲圈的持續熱議。
由此也帶來兩個思考：
南城香的商業模式到底都有何過人之處？
南城香是否代表了中式快餐的“終極模型”？
拆解“坪效之王”的底層邏輯
1998年，南城香以電烤串起家，經過26年的發展，已經成長爲直營門店超200家，年收入達15億元的北京快餐“區域之王”。
而南城香最被業界津津樂道的是其單店的“盈利能力”，據了解，南城香單店的年均流水都在1000萬元左右，幾乎是“行業內同類餐飲門店平均水平的5-10倍”，其中一家75平米的單店日流水更是做到了最高5萬+，堪稱中國快餐界的“坪效之王”。
圖片來源：南城香
能夠取得如此驕人的成績，不少人把原因歸結爲南城香“極致性價比”的産品定位，迎合了消費降級的大趨勢；也有人認爲是南城香“踩中了社區餐飲的時代紅利”。但我認爲這些都只是表象，南城香成功的底層邏輯只有一個，那就是：“總成本領先”。
仔細觀察你就會發現，南城香無論是企業戰略，還是戰術動作，都是緊緊圍繞著“總成本領先”展開的，具體表現在以下四個方面：
第一，“全時段社區餐飲” ——好模式能省錢
“別人家還沒開門，南城香已經有1萬塊錢進賬了”，2023年南城香啓動了“早餐倍增計劃”，僅半年時間就實現了門店早餐時段的營收翻倍。
早餐的成功只是南城香“全時段經營戰略”的一個縮影，2015年南城香就確定了“全時段餐飲”的品牌定位，覆蓋了“早餐、午餐、下午茶、晚餐和夜宵”共五個時段，門店營業時長超過16個小時。
“全時段”讓南城香做到了從早到晚不斷流，每個時段都被充分利用，門店的房租也被最大程度地攤薄。
而南城香能夠成功的另外一個buff則是“紮根社區”，優勢如下：
首先，社區餐飲的“流量利用率”最高，寫字樓通常只能做中午一餐的生意，購物中心的客流主要集中在周末兩天，而社區則能做滿一周，利用率最高。
其次，社區的高複購率讓南城香省去了高昂的拉新成本。社區餐飲的主要客群是家庭，而家庭中典型的人群畫像是“一老和一小”，他們的主要訴求就是基礎的“一日三餐”，社交需求很少，對服務要求也不太高，但是對于價格敏感度極高。而南城香主打的就是一個“好吃不貴”，不論是3元自助早餐，還是米飯無限續，水果免費吃，都擊中了這個客群的核心痛點，也因此南城香收獲了極高的複購率。
而高複購最大的好處就是南城香“沒花過一分錢打廣告”，生意好全靠街坊們的口碑傳播。
第二，“只做基礎款，單品打天下”——用優衣庫的思維做産品
衆所周知，南城香的Slogan是“串香、飯香、馄饨香”，由此不難看出南城香的産品策略，那就是：聚焦大單品，只做經典款。
在南城香的産品結構中，四個時段都有爆款：早餐的包子油條，中午的安格斯肥牛飯，下午茶有檸檬茶和奶茶，晚市和宵夜則是小火鍋和烤串，另外還有一個核心單品打透四個時段，那就是馄饨。
圖片來源：南城香
這個策略的好處顯而易見。首先，快餐的本質就是短時間內解決一頓飯，不需要花裏胡哨，這些基礎款可以滿足大部分人的需求，且都是經典款，長期賣也不過時。其次，基礎款的標准化程度高，出餐快（南城香保證所有菜品10分鍾內出餐），點餐時間大大縮短，翻台率也變高了。
另外，南城香不做炒菜，主要怕影響效率和翻台；也不做帶湯的産品，因爲很少人會喝湯，做湯的話會消耗多余的能源。
南城香用優衣庫的思維做産品，使得産品少而精（南城香大概有40-50個SKU），並通過把單一産品打爆，向上遊獲得巨大的采購優勢，有效地降低了食材成本。
第三，“鮮配模式+蜂巢式布局”——領“鮮”一步
去年汪總喊出了“堅決抵制預制菜”的口號，引發行業震動，他的底氣來自于南城香采用了“供應鏈鮮配模式”。
那什麽是“供應鏈鮮配模式”？
用一句話來解釋就是：所有食材當日冷鮮運送到中央廚房，在中央廚房進行清洗、分割、調料等工序後，再通過冷鏈配送至門店。
那這麽做的好處是什麽？
首先，鮮品即時加工不會産生庫存，也無需二次冷凍，最大程度保證食材的新鮮度。同時，中央廚房通過對食材生産工藝的分解，讓前端門店實現了“新鮮現做”，進而保證了産品的口感。
其次，“鮮配模式”減少中間儲存的環節，加快食材的周轉速度（淨菜從工廠到中央廚房，再到門店，時間不超過24小時），減少包裝成本，有效降低了食材的成本。據了解，南城香食材成本僅爲27%，低于35%的行業平均水平。
最後，“鮮配模式”讓南城香獲得了巨大的差異化和品牌聲譽。這在預制菜滲透率高、消費者反應最爲強烈的快餐領域顯得尤爲重要，也成爲消費者（尤其是有孩子的家庭）選擇南城香的主要原因之一。
圖片來源：南城香
此外，爲了讓“鮮配模型”高效運行，南城香還進行了“蜂巢式”的門店布局。南城香基于中央廚房的配送半徑進行選址（最遠配送距離80公裏），且門店間隔不超過1公裏，門店密度足夠大，提升了配送頻率（部分門店甚至做到一日兩配），有效降低了配送成本。
第四，“飛碟型”組織結構讓管理更高效，人力成本更低
南城香的核心管理團隊（包括財務在內）只有不到40人，卻管理著超過200家門店和2個中央廚房，共3700名員工。如此高效的管理，完全得益于南城香“飛碟型”的組織結構。
2014年南城香決定抛棄“傳統層級式”的組織結構，采用了全新的“飛碟式”的組織結構。該價格只保留三個板塊：戰略中心、作戰中心和資源中心，最大限度的去除了“中間層”，所有部門只保留一個，通過扁平化的管理，最終達到精簡冗員、節約成本、高效決策的目的。
這個架構到底有多高效呢？
去年4月南城香提出“早餐倍增計劃”，6月份就已經全面實施；
南城香的外賣常年保持北京第一，卻只有一個人在管理。
問題來了，南城香發展這麽快，總部忙不過來怎麽辦？人不夠用怎麽辦？
南城香沒有走回“人少就招人”的老路，而是決定讓“聽得見炮聲的人”參與進來。南城香在200多名店長裏挑選一二十名店長給總部做“兼職”，給他們第二份收入，更重要的是這些店長來自于一線，更了解當下的市場，知道怎麽打仗，如何打勝仗。
自2014年啓動組織變革以來，十年時間，南城香的營收從當年的不到1個億，暴漲到去年的15個億，體量增長了15倍，但員工人數卻比2014年還少。組織結構的重塑，讓南城香管理更加高效，成本更低。
做個小結
大家都說快餐是一個“彎腰撿鋼镚”的賽道，但南城香卻在這個“苦逼”的賽道裏撿到了金幣。2023年南城香的淨利潤在7%～12%，那同行什麽水平呢？相關財報顯示，老鄉雞和老娘舅的淨利潤均在5%左右，鄉村基則不超過2.5%。要知道，這還是建立在南城香門店都開在房租水平處于高位的北京，員工平均工資比同行高30%的基礎之上。
“總成本領先”讓南城香獲得了巨大的競爭優勢和“優先開火權”。2023年南城香率先發起價格戰，“3元早餐自助”讓大批同行進退兩難，不跟進就沒生意，跟進的話就虧錢。
隨後推出的37.9元的自助小火鍋同樣火爆，逼得不少餐飲老板抵制南城香，甚至要簽“排他協議”。但汪國玉的回應則非常的“凡爾賽”，在接受媒體采訪時表示，“我還沒打價格戰呢”“三塊錢的粥我還能掙錢”。
存量市場下，“總成本領先”已經成爲連鎖品牌競爭的勝負手。品牌差異化永遠是“第二名的策略”，唯有“基于成本的競爭”，才是企業成敗的關鍵。
南城香會是中式快餐的終極模型嗎？
過去兩年，“隱形冠軍”南城香早已變成“出鏡率”超高的快餐品牌，被大量媒體追蹤報道，各種獎項拿到手軟，成爲了行業標杆，被無數同行學習和效仿。
圖片來源：翟彬 攝
我們不禁要問，南城香如此優秀，到底有沒有短板？
或者換個問法，“坪效之王”南城香是否代表著中式快餐進化的終極方向？
我的答案肯定是：不確定。
原因有三點：
首先，從業態豐富度上，南城香仍有進步的空間。
南城香的定位是“全時段社區餐飲”，我們判斷這個模型成功與否的重要依據在于，南城香到底有沒有把客流用盡、時段用盡、面積用盡、人員用盡？
如果我們參照另一個品牌相比就會發現，南城香的“房租利用率”仍有提升的空間。
這個品牌就是——紫光園。
作爲北京本土餐飲的另一個優秀代表，一百多歲的老字號紫光園與南城香有著相同的品牌定位，都是聚焦社區，都做老百姓一日三餐的生意。
相對于南城香而言，紫光園的門店模型則更加豐富多元，店鋪類型從50到6000平米不等，涵蓋了“正餐、早餐、檔口、外賣、私域、零售/電商、外擺”，這就是紫光園常說的 “一店七鋪”。
圖片來源：紫光園官博
那“一店七鋪”的效果如何？
據紫光園集團總裁劉政介紹，紫光園一個標准店型，早餐時段的月均流水爲65萬，檔口月均流水是97萬，僅這兩項相加就將近160萬；另一家260平米的舊宮店，日營業額4萬，堂食占比40%，外賣占比20%，檔口小吃占比已經高達40%。
不難看出紫光園對于房租的利用率已經達到了極致，基本做到了“全業態、全時段、全客流、全場景”。
跟紫光園相比，南城香最弱的其實是休閑時段，紫光園檔口提供的種類豐富，包括面點、鹵味、小吃等産品；“8元的網紅酸奶”“2元的燒餅和爆款手撕雞”等明星單品還起到了爲堂食引流的作用。
未來從行業的發展來看，外帶會越來越成爲社區餐飲的標配，比如熊大爺最新的商場店型，依然保留了生食外帶的檔口；鄉村基在北京首店裏，就設置了現制包子的檔口，增加了早餐時段獲客的能力。反觀南城香，在“檔口和零售”這兩個業態上還有待補全。
其次，從渠道上看，南城香還在“跛腳前行”。
在北京，南城香是無可爭辯的“社區餐飲之王”，不過也有人把南城香的成功歸結于“對手太弱”，畢竟在社區餐飲這個賽道裏，南城香確實沒遇到什麽有效抵抗。大部分競爭對手的規模體量都太小，超意興雖然來勢洶洶，但想要對南城香構成威脅還爲時尚早。
在渠道上，南城香雖無近憂，但有遠患。
因爲幾乎所有的競品都采用同樣的策略，“貼著南城香開店”，尤其是超意興。超意興在北京的每家店離南城香都不超過1公裏，考慮到超意興的“極致性價比”（14塊錢就能吃飽一頓飯），一旦超意興在北京的模式成功並開始複制，在點位的競爭上一定會對南城香造成極大的沖擊。
另一方面，隨著南城香不斷地開店，好的點位會越來越稀缺（南城香已經把店開到了六環外的門頭溝和順義），南城香不止要跟同行競爭好的點位，還要面對美業、零售、生鮮等多業態的競爭，未來這樣的競爭會更加激烈。
圖片來源：翟彬 攝
市場飽和+競爭加劇，天花板已經看得見，此時南城香就必須思考一個問題：要不要進商場？
答案是肯定的。
其實汪國玉在很早前就表達過南城香進商場的意願，“不是南城香不想進，而是條件沒談攏”。隨著去年南城香首個商場店——大興龍湖天街店開業，南城香正加快商場店的開店速度，像是豐台大悅春風裏、海澱玉泉商業中心都已經陸續在圍擋中。
短期看，“社區”依然是南城香的基本盤，但隨著社區點位的競爭加劇，南城香到商場開店，已經不是可選項，而是必選項。
社區和購物中心，兩個渠道都要有，兩條腿都要硬。
不過南城香到商場開店，也存在一些不確定性：
高房租能不能hold住？早餐和宵夜做不了怎麽辦？購物中心裏的競爭對手更多，更強大，南城香還能不能生存下來？
對于南城香進商場，汪國玉還是比較自信的，認爲南城香進商場相當于“降維打擊”。不過南城香大興龍湖天街店第一個月流水只有七八十萬，似乎並未達到預期。
最後，南城香“跨區經營”的能力有待檢驗。
南城香到上海開店，不少人持悲觀態度，其中最多的一個疑問就是：
“南城香在北京可以，不代表在上海也可以”。
畢竟兩地在飲食習慣、消費人群、市場條件、競爭環境等方面差異明顯。
那麽南城香能不能在上海複制北京的成功呢？
我覺得困難很多，問題主要集中在兩點：
第一，産品上“水土不服”。或許爲了“求穩”，也可能是過于“自信”，上海的産品跟北京並無差別，這也成爲點評和抖音消費者吐槽最多的點。不少消費者認爲南城香沒有考慮南北方的飲食差異，售賣的産品並不符合上海人的口味，比如上海人早上吃四大金剛、吃泡飯，不太愛喝粥；上海人喜歡吃荠菜馄饨，不愛吃蝦仁馄饨等等。
從産品上，我們能明顯能感受到南城香有“路徑依賴”，當然這也可以理解。但如果不正視上海市場的差異性，並快速做出調整，上海的消費者將不會給南城香太多的機會。
第二，“人才梯隊建設”，將是一個長期的挑戰。
衆所周知，南城香能夠高速發展，靠的是強大的組織力和有效的激勵機制，“店長承包制+計件制+即時獎勵”的三板斧有效地激活了員工的主動性和創造力，幫助南城香實現了“從1-100”的跨越式發展。
如今“人才”已經成爲驅動南城香高速發展的新引擎。
隨著上海的開埠，南城香也進入到（100-1000）的新階段，此時異地的員工招聘、管理、培訓、激勵、考核等一系列組織建設能否趕得上開店的速度，南城香的企業文化能否在上海開花結果，能否在上海再複制一個能打仗，打勝仗的團隊，我們不得而知。
圖片來源：翟彬 攝
但是開弓沒有回頭箭，隨著上海中央廚房的投産（按照汪總的說法，上海的中央廚房是按照支撐400家門店建造的），南城香勢必要加快開店的速度，只有速度上來了才能消化産能，才能鼓舞團隊士氣，才能在上海形成品牌勢能，而這又倒逼人才梯隊的加速建設。
對于所有直營品牌來說，“缺人”是常態，也是制約企業快速發展的核心原因，如果南城香想要快速發展，最好的方式就是開放特許加盟（可以參考同是直營品牌的海底撈）。實際上，南城香並沒有排斥加盟，汪國玉曾經說過“如果各方面條件成熟，未來會開放加盟，但是加盟的形式可能會顛覆大家的認知——‘加盟虧錢算我的’。”
寫在最後
“遙遙領先”是汪國玉最近半年常挂在嘴邊的一句話，如果回望過去，我們不難發現，26歲的南城香絕對配得上這句話。
從最初賣電烤串的路邊攤，到年入15億的“區域快餐之王”，再到進軍上海灘，我們看到的是一個不斷打破舒適圈，不斷挑戰自我的南城香。
南城香或許並不完美，但已足夠優秀，它對于行業的價值不止是教大家如何成爲一個“高效的賺錢機器”，而是通過“不上市、不加盟、不用預制菜”等承諾，來表達一個樸素的價值觀，那就是：要想穿越周期，就要學會賺慢錢，“笨人下笨功夫幹笨事情”。
如果真要學南城香，汪總在南城香的年會上也給出了方向：
“結硬寨、打呆仗、步步爲贏”。
