任正非說，流程管理是企業管理的核心，也是企業必須做好的工作。

華爲在企業改革之初的時候，IBM的顧問咨詢師就提到：改革的結果就是把你自己殺掉，改革要把所有的權力都放到流程裏，流程才擁有權力。

哈默教授在《企業再造》一書中強調：再造需要徹底重新設計公司的業務流程。但是，雖然再造是始于重新設計流程，但流程卻不是終點。流程再造後，原本狹窄的、基于任務的工作進化了：以前按部就班工作的職員，現在需要自己做選擇和做決定；裝配流水線工作消失；職能部門失去了存在的理由；經理不再像監管者，而更像教練；員工更多關注的是客戶的需求，而不是他們老板的需求；由于有了新的激勵，員工的態度和價值觀都改變了。企業管理運作的每個領域都將大幅改觀。

1、工作單位改變——從職能部門轉變爲流程團隊

流程團隊裏不包含職能部門的員工代表。相反，流程團隊替代了陳舊的部門結構。思考一下大部分公司處理訂單的流程(或者對待新産品的想法、保險理賠流程等)，一般需要經過許多不同的員工處理，但這些員工並沒有被有組織地整合起來。而是散落在公司的職能部門裏，包括不同的部門、團體、小組等。

這種分裂會導致許多問題，尤其是導致不同員工産生不一致的目標。倉庫員工可能關心的是庫存周轉率，物流員工關心配送時間。而替代的辦法就是同樣由這批人處理訂單，但將他們集中到一個團隊裏。當他們重聚在一起，就可以稱之爲流程團隊。換句話說，流程團隊是自然聚在一起完成一整件工作(流程)的一個單元。流程團隊可以有許多種，而只有工作性質正確的才是我們所說的團隊。

2、工作改變——從簡單任務轉變爲多層面工作

流程團隊的成員會發現他們現在的工作與之前的工作大不相同。在無論是藍領或白領，流水線式的工作都非常專—，也就是反複執行同一個任務。當他們在執行任務時(例如裝配一台電腦或設計一種相機)，無論是裝配工人還是機械工程師都不需要知道(甚至根本不會關心)整個流程。

流程團隊的成員，現在不是爲自己的小任務負責，而是與其他成員一起爲流程負責，他們與團隊成員一起分擔了執行整個流程的職責，而不是只負責小碎片任務。現在他們每天不僅需要使用多種技能，而且還必須考慮長遠的大方向。每一名團隊成員都至少需要對所有的流程步驟做到基本熟悉，而且很有可能需要執行好幾個步驟。

柯達公司就是一個再造後工作改變的明顯例子。鏡頭設計師以前狹隘地僅專注鏡頭設計，現在設計鏡頭時還需要考慮相機整體，這意味著他不可避免地需要爲其他方面貢獻設計，而他自己的設計也會被其他人的設計所影響。鏡頭設計就不再是僅僅一名設計師的事了，這個工作就轉變成了多層面工作。

再造流程還會在不同種類工作的邊界之間遷移。例如，原先公司中的工程師需要爲制作營銷宣傳冊的人提供數據，而現在工程師則自己設計營銷宣傳手冊。這些工程師比市場營銷人員更懂産品，而且他們自己也會使用設計軟件。現在的市場營銷人員的工作轉變爲工程師的顧問。兩組人的工作(工程師與市場營銷人員)都拓展了。

當單一任務轉變成爲多層面工作後，也同樣變得更接近工作的本質。再造不僅去掉了無用功，而且還去掉了不産生價值的工作。大多數檢查、協調、等待、監控、跟蹤(這些非生産性的工作之所以存在，是因爲公司內有各種邊界，流程被人爲分割)，它們都被再造所消除了，這意味著人們能夠花更多的時間去做真正的工作。

流程再造後，工作變得更令人充實，員工從工作中得到了更大的完成感和成就感。流程執行人擁有許多企業家式的挑戰和回報。他們專注于客戶，客戶滿意是他們的目標。而且，工作變得更有意義，因爲這些工作包含了更多的增長和學習，員工需要學習更多東西以便于能完成流程中更大的部分。

3、人們的角色改變——從“被控制”轉變爲“被授權”

基于任務的傳統公司要求雇用的員工循規蹈矩，而再造後的公司則不想要因循守舊的員工；它們要的是能夠建立自己規則的員工。管理層希望團隊能夠擔負起完成整個流程的責任，所以也必須給予團隊授權，能讓他們做出與工作有關的決定。

以下這個案例闡述了授權的性質和回報。一名顧客向一家大型酒店的門衛抱怨，說他的車停在酒店的車庫裏，結果雷達探測器被盜。酒店已授權那個門衛執行客戶服務，于是他詢問雷達探測器多少錢，然後將顧客領到酒店前台，對服務人員說：“給這個人150美元。”大家都驚呆了，但這名顧客很滿意。兩個星期之後，酒店總經理收到了這名顧客的來信，說他在自己車尾行李箱中發現了雷達探測器。信封裏還有一張150美元的支票。信末的附言是：“順便提一句，我從此以後不會去住其他連鎖酒店了。”

公司必須給再造後在流程中工作的員工授權。他們是流程團隊的成員，公司不僅應該允許他們，而且應該要求他們思考、互動、判斷，以及做出決定。無論團隊只有一個人還是很多人，執行流程工作的團隊都不可避免地需要做出自主決定。他們在責任範圍之內(事先確定的截止日期、生産性的目標、質量標准等)可以決定如何以及何時完成工作。

授權是流程再造後必然導致的結果。如果不授權流程工作者，就不能再造流程。所以，再造的企業必須在雇傭員工時考慮附加的標准。僅僅看重應聘者的學曆、培訓和技能還不夠，還需要看他們的性格。他們能不能自主行動?他們能不能自我約束?他們會不會主動去做讓客戶滿意的事情?再造和授權會對公司雇用員工的類型産生重大影響。

4、工作准備的變化——從培訓轉變爲教育

流程再造後的工作要求人們不要因循守舊，而是要自己判斷應該做哪些正確的事情，那麽員工們就需要接受足夠的教育，有能力辨別什麽是正確的事。

傳統的公司通常看中員工培訓，而公司再造後，重點要從培訓轉到教育——或者雇傭高學曆的人。培訓提升的是技能和技巧，教給員工的是“如何”工作。教育提升的是他們的洞察力和理解力，教給他們的是“爲什麽”。

高露潔公司有一家子公司叫希爾寵物用品公司，他們在印第安納州裏士滿市建造新工廠之時，便進行了多項流程再造。公司的管理層知道工廠裏需要什麽樣的人，于是准備雇用150人。公司收到了數千份簡曆，人事部仔細審閱了3000份。確定的最終人選都具有一個相同的特點：他們都沒有工廠經驗。公司想要的人，大多數曾經從事教師、警官之類的工作，他們都有合適的性格和教育背景。他們缺乏工廠經驗，這從表面上看來是缺陷，其實卻不是大問題。因爲這些人都知道如何學習，所以公司可以將他們招入後再進行培訓。

由于工作多元化並且易變化，所以公司不需要只會做單一任務的人，因爲工作職責不是狹窄單一的。公司需要的人是能搞清楚工作目的並完成工作的人，是要能使自己適應職責的人。而且，工作職責也在不斷變化。公司身處靈活多變的環境，很明顯不可能雇用早已什麽都知道的人，所以企業再造後，工作中的持續教育就成了常態。

5、專注于業績衡量與計酬方法的變化——從注重員工行爲轉變爲注重業績結果

傳統公司中的計酬方法是相對直接的；按員工的工作時間長短來付薪水。在傳統的運營中——無論是通過流水線生産機器或者是處理文件的辦公室工作——單個雇員的工作都沒有可以量化的價值。例如，焊接一個接頭值多少錢?或者，核實一份保險申請表上的某個數據值多少錢?無法確定這些東西本身的價值。對于公司來說，只有一輛裝備好的整車，或者一份新簽發的保險單才有價值。

當員工在執行流程工作時，公司就能衡量他們的業績，按照員工創造的價值支付報酬。這種價值可以衡量，因爲在再造後的流程裏，團隊創造的産品或服務有其內在價值。

6、價值觀改變——從“價值固守”轉變爲“價值創造”

正如結構布局需要改變一樣，再造也需要公司在文化上發生重大改變。再造要求員工深信他們是爲顧客工作，不是爲他們的老板工作。然而只有公司的實際獎金評估與此一致時，員工們才會相信。

例如，施樂公司不僅告訴員工，他們的薪水是顧客給的，而且用行動將二者聯系起來。現在該公司經理的大部分獎金是依據顧客滿意度確定。以前，當他們的獎金只取決于他們各個部門的表現時，經理們會爲過錯、權限和資源相互論戰。現在，這些內部的爭鬥消失了，因爲經理們已經將他們的關注點轉到了最大化顧客滿意度上。

一家公司的管理制度(支付員工薪水的方式、評估他們業績的衡量標准等)是塑造員工價值觀和信念的首要方式。如果沒有管理制度的支持，大多數的企業價值觀口號都只是一堆空洞的陳詞濫調，只會增加員工的不信任。

一些傳統公司內有一些企業文化價值觀，專注的是過往的工作表現、強調監控，將等級制度奉爲神明，這些都是分割的管理制度的副産品。它們與企業再造後的新流程不匹配。除非價值觀改變，否則無論新流程設計得如何完善，都不會起作用。改變價值觀與改變流程一樣重要，都是再造的一部分。

7、組織結構改變——從等級制度轉變爲扁平化組織

當整個流程成爲一個團隊的工作後，流程管理成了團隊工作的一部分。以前需要經理和經理的上司開會做的決定與跨部門事務，現在由團隊在正常的工作流程中自己決定並解決。將做決定的權力下放到一線職員意味著減少了經理的傳統角色。公司不再需要傳統的“膠水”管理來將工作粘貼起來。

企業再造後，不再需要那麽多人馬將分割的流程放回到一起。經理少了，管理層級也少了。傳統的公司中，組織結構是一個大問題，在這一問題上需要花費大量的精力。因爲要想解決種類繁多的議題，要想回答種類繁多的問題，都需要通過組織結構這一機制。

我們知道傳統公司的基本單元是職能部門，是一批批執行相似任務的人。傳統公司就是由以各種方式組織起來的職能部門所組成的。依照公司的不同，其組織方式也不同。所謂的職能公司中，所有相關的職能部分都被聚集到單一的職能業務部裏：所有的銷售部都被放到了一個銷售業務部裏。公司的結構決定了公司的工作如何組織，到實施監督和管控、公司內溝通的路線和決策路線。

然而，企業再造後，組織結構就不用那麽臃腫了。圍繞流程組織工作，團隊執行流程工作。溝通的路線呢?員工們需要與誰溝通都可以。控制權已經被授予了執行流程的人。于是，企業再造後的組織結構傾向于扁平化，執行工作的人在團隊中相互平等，且擁有許多自治權。

菱形業務系統

企業流程再造將員工、工作、經理和價值觀都聯系在一起，組成了菱形業務系統。業務系統的最高點“業務流程”決定了工作和結構。執行工作的方式決定了員工工作的性質，也決定了如何分類組織執行工作的人，從而又決定了公司必須具備的管理制度。這套管理制度塑造了員工的價值觀和信念；最後，支配企業的價值觀和信念必須能夠支持企業的業務流程。

菱形業務系統的四個點都需要相互匹配，來保證企業有序高效運轉。