呷哺呷哺或羨慕海底撈自帶的網紅光環，因爲能觸動年輕人市場。

在北京，“呷哺呷哺”異軍突起僅僅用了不到三年。然而，這家店的創立過程並非一帆風順，它的背後隱藏著一段跌宕起伏的創業故事。

故事的主人公是賀光啓，一個出身于台灣珠寶世家的富家子弟。他的父親是一位愛國商人，早在1979年兩岸政策松動之時，便將珠寶生意轉戰至大陸，並在北京和廣東兩地開設了10余家珠寶店，資産一度高達5億。然而，賀光啓對珠寶生意並無太大興趣，這也爲他日後的創業之路埋下了伏筆。

1990年後，賀光啓走向前台，子承父業。但好景不長，1995年，隨著10多家歐美大型珠寶商湧入大陸市場，整個珠寶行業陷入了慘烈的競爭。在這場混戰中，賀光啓很快敗下陣來。僅1996年一年時間，他幾乎將家族5億的資産賠個精光。這場打擊對于賀光啓和他的父親來說都是巨大的，老父親甚至一度想要跳樓尋短見。

這場生意上的失敗讓賀光啓如夢初醒，他意識到自己不能再混日子了。于是，他開始尋找新的商機。這時，他發現了火鍋市場的巨大潛力。當時，北京的火鍋市場還以炭燒和煤氣爲主，但賀光啓敏銳地意識到這種方式總有一天會被淘汰。于是，他開始尋找新的火鍋加熱方式。

這時，台灣興起的電磁爐加熱吧台式火鍋給了賀光啓靈感。他從台灣購買了幾十台電磁爐，並在北京西單開設了第一家呷哺呷哺火鍋店。然而，創業之路並非一帆風順。由于北方人習慣親朋好友圍坐一起吃老鍋的火鍋方式，呷哺呷哺這種新興的分餐火鍋方式在市場上遭遇了嚴重的“水土不服”。此外，從台灣調配的底料也難以迎合北京消費者的胃口。因此，在很長一段時間裏，呷哺呷哺的生意都非常慘淡。

然而，賀光啓並沒有放棄。他開始深入研究北京消費者的口味和需求，並不斷改進自己的産品和服務。終于，在“非典”時期，呷哺呷哺迎來了轉機。當時，許多餐廳都關門停業。但賀光啓卻堅持死扛，他認爲“非典再厲害，也抵不過人要吃飯！”。于是，他打出了“一人一鍋，非典染不上”的口號，並加大了宣傳力度。這一舉措非常成功，呷哺呷哺的生意開始逐漸好轉。

此後，呷哺呷哺的發展進入了快車道。2008年，英聯投資爲呷哺呷哺注入了5000萬美元的資金，幫助其度過了金融危機。2014年，呷哺呷哺在香港聯交所上市，成爲了“連鎖火鍋第一股”。此後，呷哺呷哺不斷擴張門店數量，並在市場上取得了良好的業績。

賀光啓當時甚至喊出口號：“所有規劃都圍繞著超越肯德基，反正只要有呷哺在的地方，我就要比它多一家店！”

然而，隨著市場的變化和消費者需求的升級，呷哺呷哺也面臨著新的挑戰。2016年，呷哺呷哺開始從快餐轉型爲輕正餐，並提高了客單價。這一舉措引發了一部分消費者的不滿和抵制。同時，隨著海底撈等競爭對手的崛起以及新消費時代的到來，年輕人對個性化消費和用戶體驗的需求越來越高。這也使得呷哺呷哺等傳統品牌在市場競爭中逐漸失去了優勢地位。

爲了應對這些挑戰和變化，賀光啓開始進行一系列的改革和創新。他提出了“千店千景”的理念，讓每家門店都有自己獨特的裝修風格和特色菜品；他推出了茶米茶等新消費茶飲品牌，切入新茶飲市場；他還通過社交媒體等渠道了解年輕人的喜好和需求。這些舉措在一定程度上提升了呷哺呷哺的品牌形象和市場競爭力。

如今，海底撈的張勇已解甲歸田，但賀光啓仍然想用年輕的心態“二次創業”。他甚至表示要永遠跟年輕人的想法保持同頻共振，並繼續爲呷哺呷哺的發展大幹一場。

中餐好吃，品控卻難。過去很長一段時間內這幾乎成了人人公認的商業定律，做一家街頭巷尾人人喜愛的中餐館容易，把它擴張成片，開到全國卻不輕松。

盡管如此，中餐連鎖依然有了自己的標杆性企業，在這當中又以火鍋爲首。原因很簡單，相比其他條件爲調料少許、火候適中、翻炒適量的複雜菜色，火鍋的構成很簡單。極簡版只需要一個鍋底和切好洗淨的肉卷菜碼，複雜的也不過是調個料汁，將鍋底從清水涮肉切換爲四宮格、九宮格。

所以這個行業內最先跑出來的是呷哺呷哺和海底撈，但其實比起火鍋賽道的紅利，真正讓它們強大到今天的其實都是供應鏈。

怎樣做好冷鏈運輸派送、確保全國統一口味，同時還成本可控、有利可圖，這都是呷哺呷哺先探頭趟出來的經驗，但就目前來看，曾經“網紅”的老前輩也走在了鋼索之上。

近日呷哺呷哺業績預告釋出，業績預虧，早盤股價大跌超 16%，股價一度跌至1.48港元，創上市以來新低。呷哺呷哺爲何到了今天這個境地？它和海底撈的距離，可能不止是一曲科目三。

根據呷哺呷哺放出的2023年業績預告，去年一年下來呷哺實現的營收大約是59億元，同比增速爲25%。淨利潤仍在虧損，2022年虧損3.31億元，2023年的虧損預計收窄到1.8億元至2億元。

2021年到2022年，呷哺呷哺年內虧損分別爲2.83億元和3.31億元，累計來看，近三年虧損預計爲7.94億元至8.14億元，以這個速度來看，呷哺呷哺轉虧爲盈還有一段距離。

財報中呷哺呷哺也解釋了自己虧損的原因，它主要列爲三點。其一是因爲2023年呷哺開啓了複盤計劃，在審慎的調研和考察之後選擇關停部分門店，2023年因此遭受了不高于1.6億元的計提相關資産減值損失。其二是因爲部分附屬公司遞延稅項資産較2022年同期減少約0.6億元，這部分主要是未來可以用于抵稅的資産，給現金流造成的影響相對較小。

第三點或許才是最重要的一點，呷哺認爲，消費降級風潮對中高端品牌湊湊産生了較大影響，以至于它深陷虧損泥潭，暫時無法消化激烈競爭疊加消費疲軟帶來的危機。

但事實上從呷哺主品牌來看，呷哺小火鍋這個初代網紅的表現也一年不如一年。

公開數據顯示，呷哺呷哺目前的營收貢獻率與湊湊相差無幾，2022年末呷哺在總營收中的占比爲48.4%，湊湊占比爲46.7%。而在2021年，呷哺的收入貢獻率爲57.4%，湊湊的貢獻率爲40%。

造成這一差異的主要原因是客單價，在這方面呷哺兩個品牌的表現都不容樂觀。按照財報透露的信息，2022年末呷哺客單價爲63.9元，湊湊客單價爲 150.9元，到2023年上半年這個數字分別更新成了57.5元~58.8元和128.8元~139.3元。

同樣是關店，呷哺呷哺2021年到2023年上半年關閉的門店數分別爲229家、84家和49家。淨利潤卻依然在虧損，2020年時呷哺淨利潤爲183.7萬元，2021年陡然轉向爲淨虧損2.83億元，2022年進一步擴大至淨虧損3.43億元。

反觀同樣啓動了關店計劃的海底撈（內部稱爲“啄木鳥計劃”），2022年一年間海底撈完成了扭虧，最終實現歸母淨利潤13.73億元，在這之前的2021年度淨虧損約41.612億元。 2023年最新業績預告指出，海底撈營收預計超過414億元，同比增長不低于33.3%，淨利潤將超過44億元，再往前推一年，海底撈淨利潤還只是16.4億元。

從創收能力上看，一個湊湊約等于兩個呷哺，前者的同店銷售額在2022年僅下滑約9000萬元，後者的下滑幅度達5.09億元。當主打性價比的呷哺呷哺面對主打極致服務的海底撈，湊湊充當了中高端線代言人的角色，不誇張地說，有很長一段時間內呷哺的想象空間或是由湊湊支撐。

或許就是因爲看見了湊湊的成功，呷哺呷哺從此有了更多試錯的勇氣。

2019年10月呷哺呷哺全新子品牌in xiabuxiabu首家門店在上海開業，面向的人群更比湊湊還要高端。當時呷哺呷哺的客單價爲50元~70元，湊湊客單價爲100元~120元，與海底撈持平，in xiabuxiabu的理想客單價定在了120元至150元，門店開在商圈寫字樓附近，以商務宴請和高端聚會爲主。

然而首店開出不到兩年，呷哺呷哺便發布公告稱其表現未達預期，行政總裁趙怡隨後被解職，in xiabuxiabu目前在國內已關閉所有門店。

可見高客單價並不一定代表高利潤，2020年至2023年上半年，湊湊火鍋人均消費分別增長-4.9元、14元、10.3元、-8.7元。巅峰時期，呷哺呷哺部分門店的翻台率曾高達7次/天，但從近年來看情況大不如前，2016年時呷哺翻台率爲3.4次/天，2020年下滑至 2.3次/天，向下波動一段時間後定格在了這個數字。

2022年，餐飲逐步複蘇，湊湊火鍋翻台率低破2，同期太二與海底撈的翻台率分別爲3.5次/天、3次/天。2023年上半年，湊湊火鍋翻台率回升至2.1，代價是客單價降至142.2元。

盡管如此，呷哺呷哺對多品牌戰略的執念依舊沒有打破。

2022年9月，呷哺集團推出了趁燒意圖進軍燒烤賽道。據媒體報道，當時創始人賀光啓提出趁燒的發展速度，要比湊湊再高出個 20%~30%，到2024年趁燒要以每年30家門店的速度完成擴張，三年內門店破百。但就在3月初，《每日經濟新聞》報道稱趁燒只剩下2家門店。

當初創建子品牌是爲了削減主品牌的營收壓力，沒想到到了今天，呷哺似乎或走上了“親幫親、鄰帶鄰”的彼此攙扶之路。

2023年底，呷哺呷哺因爲菜單調價登上了熱搜。來自北京的消費者王女士表示，呷哺呷哺現在不僅價格上漲量還變少了，以前一盤肉不超過30元，一盤菜不超過20元，一大一小兩個人在呷哺不到80元就能吃得心滿意足，現在抱著人均80元的心前往，預算都不一定能在這個範圍內卡住。

其實無論是呷哺呷哺主品牌以漲價維持盈利水平，還是高端火鍋、烤肉等子品牌嘗試失敗，指向的都是同一個結論，即呷哺在各條業務線上都沒有形成足夠的規模效應。

浦銀國際研報顯示呷哺呷哺的經營利潤率在同行中一直不算高。2023年上半年呷哺錄得營收28.46億元，淨利潤卻只有210萬元，核算下來淨利率只有0.07%，火鍋賽道平均水平應該是10%。

在尋找第二增長曲線方面，呷哺呷哺輸得也很慘。2023年上半年九毛九集團營收、利潤雙增，前者增速爲51.63%，後者同比增長了285.12%，交出了過去5年中報中最好的淨利潤成績單，其中的關鍵是子品牌慫火鍋，收入同比增長了331.1%，占集團收入的比例提高8個百分點，超越了“九毛九”餐廳來到第二名。

火鍋賽道的另一位玩家海底撈這方面的經驗顯然更爲豐富，它專門拆分出了自己的火鍋調味料生産供應企業，頤海國際上市時間甚至比海底撈更早。截至二零二三年上半年，頤海國際實現營收26.16億元，與2022年營收基本持平；歸屬母公司股東淨利潤爲3.58億元，同比增速達到36.12%。

重點對比海底撈和呷哺呷哺的策略來看，兩家企業去往的是不同方向。

無論湊湊、in xiabuxiabu還是趁燒，賀光啓一直以來都執著于把火鍋、燒烤這“平民食物”帶到中産面前。但從消費者角度來看，人們對火鍋店、燒烤店的定位是朋友相聚，暢吃暢飲，而不是燭光晚餐，談情說愛，從詩詞歌賦聊到人生哲學。

這直接導致了以上賽道不具備“高價值感”，而且就像文章最開始說的那樣，火鍋本身對于原料加工的門檻要求較低，想要在口味上征服消費者，呷哺呷哺需要提供更高端、更新鮮的頂級食材，也就意味著呷哺呷哺需要在供應鏈基建上投入更多的長期成本。

反觀海底撈，它一開始就另辟蹊徑選中了服務作爲突破口。到去年下半年，海底撈順應火鍋走向平價化的趨勢，著力孵化海撈火鍋這一客單價更低的火鍋副牌；另一方面，海底撈在今年也釋放了重磅消息，宣布要著手開放加盟，以進一步推動餐廳網絡的擴張步伐。

對海底撈來說，直營轉加盟無疑是一次豪賭式的嘗試，雖然目前暫時無法斷定最終結果是更好還是更壞，但能夠預想到海底撈自此以後將以更快的速度在全國甚至全球網絡鋪開，通過加盟引入的資金、人力、場地資源將幫助海底撈更深入終端毛細血管，逐步建設出一張後來者難以企及的大網。

當然，加盟商入局後的品控問題、供應鏈問題、管理問題客觀存在，海底撈走的這條路不一定是最好的，只是相較呷哺來說，這條路目前來看更符合消費大趨勢的演變，以及經濟環境日益收縮的現狀。

可以想見，海底撈不會成爲下一個呷哺，反而是呷哺要學會洞察海底撈的布局，在這當中尋找新的辦法。

“行業第一股”只是頭銜，至少在瞬息萬變的火鍋界，呷哺呷哺與海底撈這兩個競賽者的身位已經完成了更替。

回到文章開頭的問題， 呷哺呷哺與海底撈差的當然不只是科目三一個聲量的爆發點，而是整套品牌打造的體系，貼近年輕人的決心和新産品迅速普及全體門店的反應，在其背後支撐的標准化、商業化流程，才是呷哺真正要修煉的內功。

作 者 | 遊璃