這些年來，家電企業的營銷體系一直處在合並、拆分的輪回之中。從各個品類事業部制“産供銷”一體，到産品研發、制造與營銷分割，全品類營銷橫向拉通；還有的則是一個平台一個體系負責所有品牌、品類的市場營銷。
華辛||撰寫
最近，格力電器在洛陽以“格力再跨越”爲主題，召開格力冰洗生活電器戰略暨新品品鑒會。公司董事長兼總裁董明珠現場宣布：要在國內每個省設立冰箱、洗衣機和生活電器銷售公司，不再附屬空調銷售公司。這意味著，格力電器正式在家電行業開啓多品類的專業化市場運營序幕。
不過，在格力電器爲了謀求冰洗、生活電器等非空調業務的做大規模，選擇分拆營銷體系，以更加專業化運營思路落地撬動時，更早些時候包括長虹、美的、海信、TCL等企業則選擇了合並多品類的營銷體系，組建“大一統”中國區營銷平台。這又是爲什麽？
格力電器拆分營銷體系，避免空調太強
此前，格力電器發文宣布成立家電經營部，全面負責空調、冰箱、洗衣機和生活電器等家電的市場營銷工作。同時，擁有京東家電背景、原爲格力電器河北代理商公司總經理的盧陸群，則出任格力電器銷售總監一職，全面負責統領格力電器旗下所有家電的內銷工作。
這意味著，格力電器在經營管理和營銷體系上，徹底告別了過去30多年采用的“多個品類一個平台運營”的大一統模式，回歸到更爲專業化和細分化的“單一品類專業化運營”的細分模式。簡單理解，對于用戶來說，格力將不再只是空調企業，而是全品類的家電企業；對于企業來說，多品類的混合運營模式會讓“強者更強”大樹底下難長草；而多品類的專業化運營模式，可以讓不同品類分別獲得相應支持。
家電圈看到，一家名爲河南格力家用電器銷售有限公司，已經于5月15日在洛陽注冊成立，公司法人爲盧陸群、總經理爲李沛潇，公司唯一大股東爲格力電器（洛陽）有限公司，這家公司爲格力電器100%持股的全資子公司。這是否就是，董明珠口中的格力電器將在每個省成立專門的冰箱、洗衣機和生活電器銷售公司運營主體？同時，與空調銷售公司爲格力電器和商家合資運營不同，冰洗和生活電器銷售公司將全面轉爲格力電器總部直營？答案並不清楚。
今年以來，格力電器在總部層面搭建全家電品類的營銷管理平台，卻要 在各個省推動不同家電品類的營銷體系分拆，這種“合並與拆分”動作，在家電圈看來，對于創業35年的格力電器來說，在家電業務上終于打破之前空調公司平台“大一統”運營所有家電品類的局面，轉爲空調與其它品類在市場營銷上完全獨立運營，並不容易。最關鍵的是，打破格力電器未曾改變的市場營銷模式，一定是需要獲得董明珠的認同和支持。
除了建立省一級的冰洗、生活電器銷售公司，格力電器還將強化格力專賣店的全品類産品銷售，在綜合性賣場設立格力全品類體驗店，並用O2O、直播、異業聯盟等形式加強冰洗産品推廣，在新零售平台實現用戶管理。
格力電器這一動作，可以說是“雖晚卻正確”，值得關注和期待，這不只是會在短期內激活冰洗、生活電器業務獨立發展的空間和動力，也將會賦予格力冰洗和生活電器業務在一線市場上的自主競爭力。避免了過去多年與空調品類捆綁營銷産生的一系列問題。當然，外部的冰洗、生活電器市場空間，留給格力電器向上突破和騰挪的空間並不大，但是帶給格力電器自身的營收增長動力仍然強勁。
長虹美的海信TCL，卻在合並營銷體系
就在格力電器推動旗下空調與其它家電品類的營銷體系從“合並走向分拆”之際，過去的3、5年間，中國家電行業一線市場營銷體系變革的主流，卻是推動家電全品類的營銷體系合並，將原本分散的電視、空調、冰洗、生活電器等多品類的營銷體系和團隊全面整合後拉通，建立“大一統”的營銷中國區。比較有代表性的便是長虹集團、美的集團，以及海信集團。
由于三家開啓營銷體系整合的時間不同，進展不同，目標不同，以及所面臨的內部壓力和外部沖擊不同，所取得的效果和進展也不相同。有的企業營銷體系“名合實分”，有的企業營銷體系“連合邊破”，有的企業營銷體系整合還沒找到更好的抓手和突破口，但方向和趨勢卻是確定的。
長虹是家電行業中這一輪率先開啓營銷體系整合的大企業。針對旗下長虹電視、空調、日電，與美菱冰箱、洗衣機、小家電等進行營銷體系整合，專門成立跨越多個上市公司的長虹美菱中國區，負責所有C端家電業務的中國區營銷。這一平台辦公不在長虹總部綿陽，也不在美菱總部合肥，而是在成都。值得注意：長虹的家電業務在國內營銷上雖然通過長美中國區這個“虛擬平台”實現整合，但旗下的電視、空調、冰箱冷櫃洗衣機、日電卻仍然采取産品公司運營獨立，包括研發、生産、制造，甚至是産品策劃定位，都在各個産品公司，這爲營銷體系的融合增加了難度。因爲，長虹、美菱各地銷售公司還是按照品類進行獨立運營，相互協同且不存在隸屬關系。目前這一營銷平台職能更多是面對大渠道的營銷活動聯合策劃推廣，以及日常的推廣促銷。
二度進行家電業務營銷體系整合的美的集團，這一次決心大、力度足。在總部層面成立負責國內市場營銷的中國區，負責所有C端家電業務營銷。同時，在集團層面美的原有各個産品事業部也重新劃分，將C端所有家電産品事業部整合爲智能家居事業群。在銷售公司層面，空冰洗、廚小電等銷售公司合並成立新的商務中心，統一受中國區領導管理。美的中國區負責人同時也是智能家居事業群負責人，實現了産品研發、制造和營銷在組織架構上雖然分品類專業化運營，但通過統一領導和協同可以有效拉通營銷環節的協同整合。目前，這一中國區營銷平台整合已經進入尾聲，實現不同家電品類一體化營銷提質增效，但是要想在統一營銷平台與不同産品事業群的價值共振，還在探索中。
去年才啓動新一輪組織變革的海信集團，已經不只是簡單的營銷體系整合，而是經營架構的大變。集團專門組建消費者事業群，由總裁親自負責，意在全面拉通集團旗下C端黑電與白電等多業務平台，以及國際營銷和中國區營銷，謀求全鏈路的組織重構、管理提質、經營增效。從過去的賣電視、賣空調、賣冰箱向賣家庭場景方案的跨越。同時，也是基于黑電與白電的組合探索不同品類的更大發展空間和動力。目前海信集團這一變革才剛剛開啓，不只是涉及家電全品類營銷的整合，更涉及不同産品組織架構和管理層的變革，可以說“路長且艱”。
社會分工，讓專業的人做專業的事
不管是長虹、美的，還是海信，最近幾年開啓的這一輪中國市場營銷體系變革“由分到合”，多是借鑒或參考最近30多年以來海爾工貿公司的市場營銷體系，在一線市場上所建立並具備的對于客戶服務轉型賦能、對于用戶需求洞察和滿足能力。特別是在家電産業已經從過去的單一硬件産品驅動，進入智慧家庭下的全場景下多方案、多套系定制經營周期，考驗的不是企業在短時間內單一産品的上量突破能力，而是直擊用戶需求整合多品類快速設計、施工和落地的能力。這也就要求，必須要通過“大一統”平台撬動和整合。
當年海爾通過各地的工貿公司負責所有家電品類的市場營銷工作，培養了海爾專賣店的自控渠道體系，也建立了海爾全品類家電的用戶認知，更是基于大一統的營銷平台和體系實現從單一的海爾品牌向高端品牌卡薩帝、年輕品牌你的，最終形成“産品研發生産公司制、産品營銷工貿制”的社會專業分工，即讓專業的人做專業的事情。如今，海爾在家電業務上，仍然采取的是“內銷平台化布局、産品專業化深耕”策略，一頭聚焦産品，一頭連接用戶，追求的就是專業化能力和效率。
目前，除了海爾、美的、海信、長虹采取家電多品類的營銷整合，TCL家電業務早在數年前也開始推動中國營銷總部的建設，推動營銷的一體化，但目前也只是整合電視與冰洗，空調仍然保持較大的獨立性；同樣，在格力電器推動多品類的營銷體系分拆之際，包括康佳集團和創維集團的家電多品類營銷仍是各個産品公司“研、産、銷”一體化的經營架構，並沒有在集團層面建立中國區總部平台，而是由各個産品自主經營和決策。
在這一輪家電行業，有企業推動不同品類營銷體系整合，有企業則推動不同家電品類的營銷體系拆分，家電圈認爲：沒有對與錯，只是企業在不同發展階段，聚焦不同的産品經營和競爭，主動做出的選擇。比如，某個企業認爲在一些家電品類上通過拆分，可以賦予品類更大的自主發展空間，那就拆分；某些企業認爲，單品的增長空間有限，資源存在浪費，那就合並。但有一點，在家電品類的營銷體系分分合合過程中，所有企業堅守産品研發、生産制造和定位策劃的專業化體系並沒有改變。
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