都說“鐵打的家電企業，流水的分銷渠道”。在家電行業，所有家電企業的渠道策略從來都不是“一成不變”，而是會“隨行就市”。多年經驗表明：家電企業的渠道策略重心就一個：不是要找實力最大、出貨最強的渠道，而是要找最適合自己、有話語權的渠道。可控的渠道至關重要。

常偉||撰寫

或許是感受到一些渠道商做大做強後的“店大欺客”情況開始頻發；或許是感受到寒冬中企業應該掌握渠道經營的更多主動權和決策權；或許是隨著零售渠道碎片化亂局下企業資源有限必須“抓大放小”扶持聽話有能力的渠道商……

從2023年末開始，到2024年一季度以來，家電圈獲悉，一大批家電企業的渠道經營策略開啓新一輪的調整，涉及渠道的功能再定位、不同渠道的資源投入，以及渠道經營策略的分化等等，關鍵內容就三個：

第一，渠道優化的核心不是數字化、新零售等調整。而是確立企業的戰略賣渠、明確戰略新渠，最終實現在渠道經營中“抓大放小”和“階段性平衡”發展。避免任何單一渠道的占比過大，話語權過強，從而對企業的其它渠道造成持續沖擊和傷害。目前在線上平台，除了京東、天貓、拼多多等網店，直播電視、內容電商、視頻電商等渠道出貨能力也在快速提升，爲家電企業的渠道策略調整，提供了更多的選擇空間。

怎麽理解？比如說，京東、天貓的出貨能力很強，在線上、線下布局網店、實體店，還有批發、竄貨體系。但是，這並不適合所有的家電企業。因爲，一些企業一旦選擇擁抱大渠道，就會面臨被大渠道捆綁的可能，只能被迫放棄其它渠道的投入和持續發展。同樣，一些家電企業根本沒有資格獲得與大渠道平等合作對話的機會。所以，選擇適合自己的渠道，才是接下來很長一段時間，家電企業一直在推動、調整和優化的工作。

第二、渠道重點不是要追求渠道的全域化布局。家電企業要實現所有渠道都拓展、都布局、都出貨，是絕對不可能的。雖然全域布局確實可以多賣貨，但是如何平衡不同渠道的價格體系，滿足不同渠道的政策促銷資源，經營不同需求的用戶群體，很多家電企業的市場營銷團隊並沒有這個能力和水平。當前的家電市場搶奪，已經不是特價機一招鮮就能實現的，必須要尋找渠道背後的用戶需求並進行“量身定制”。

現在，家電企業心裏是越來越明白，量力而行找到可以價值同成長、共發展的渠道商朋友，甚至扶持培育一批經銷商成長，比什麽都重要。比如說，線上的網店運營商，線下的渠道經銷商，還有直播電商、視頻內容電商，以及帶貨達人，這些渠道從來沒有好壞之分，只有合適與否，以及與企業價值觀是否同頻共振。否則再大的渠道，不認同品牌和産品的價值觀，賣多少貨也是白搭。

第三、渠道優化的關鍵，就是避免任何單一渠道做大做強後反制企業，倒逼企業在産品性能、材料等方面的降配。家電企業必須要通過謀求不同渠道的平衡發展，掌握一定的渠道話語權，才能維持自身市場經營的安全和可持續性。經過30年、40年的發展，很多家電企業內心很清楚，嘴上卻不願意說，那就是不管流通渠道怎麽叠代洗牌、線上線下如何競爭較量，關鍵一點不能變，就是必須要建立自己的渠道，擁有渠道的話語權。而不能只是任由單一渠道的快速發展並主導。

多年以來，大部分家電企業的渠道經營和商業合作，在一段時間的大擴張和大發展，以及大洗牌、大調整之後，都經曆過與渠道商的蜜月期、破裂期，甚至還有分手期、沖突期等，最後家電企業發現：沒有永遠稱霸市場的渠道，只有不斷滿足用戶需求變化才能活下去的渠道；從當年的國代、省代，到後來的國美、蘇甯，再到京東、天貓、拼多多，沒有一家渠道商可以持續稱霸行業，只有持續創造價值的渠道可以活下來。

這些年來，總抱怨“感受不到家電企業關愛和溫暖”的鄉鎮經銷商，應該換個角度想想，你到底有什麽魅力可以吸引家電企業的關注，又有什麽價值可以獲得家電企業的支持。不能總是看著同行一家家做大規模和營收，或者做強實力和利潤，自己只能在“溫水煮青蛙”中淪陷！

最後，對于家電市場上的鄉鎮經銷商、實體店老板來說，不管在什麽時代，根本不用關心蘇甯、國美怎麽樣，京東、天貓、拼多多又有多少特價機資源和政策，而是要將有限的時間、資源和精力聚焦到企業自身的經營能力、經營水平提升和改善上，建立自己在當地市場上的經營手段和競爭優勢，讓自己在家電企業和代理商面前有商業價值。

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