8月8日，瑞幸咖啡正式發布今年Q2財報。本季度，瑞幸的總淨收入爲32.987億元（單位：人民幣，下同），同比增長72.4%，表現非常強勁。收入增長的同時，其利潤狀況也在持續好轉。Q2非GAAP營業收入（根據股權激勵費用進行調整）爲3.426億元，非GAAP營業利潤率爲10.4%。
Q2財報顯示，瑞幸的業績增長超過市場預期。受此利好，其股價在當日開盤後一度漲逾13%，截至收盤報漲11.99%。
01
財報亮點多多，瑞幸再次帶來驚喜
坦白說，近年來瑞幸的外環境並不太好，遭遇集體訴訟的同時又迎來了疫情打擊。在如此不利的情況下，瑞幸能夠走出困境，重回收入快速增長、營業利潤轉正提升的正軌，令人肅然起敬。
在發布之前，瑞幸咖啡的這份財報便吊足了外界的胃口。
這是因爲今年Q1瑞幸財報的表現令人眼前一亮，但人們無法確定是昙花一現還是實力增長。而Q2財報的數據將在一定程度上能揭示出，瑞幸當下的狀態到底是不是基于核心競爭力提高的表現。如果Q2財報的各項數據繼續保持增長態勢，那麽瑞幸目前的狀態爲真正的實力增長；反之則是昙花一現，沒有多大價值。
如果用一個關鍵詞來形容瑞幸Q2財報，那社長認爲就是——增長。幾乎各項數據都在同比增長，不少關鍵數據還實現了環比增長，對，就是在Q1的基礎上保持著較高的增速。
先來看收入這個硬指標。在文章伊始就提到，瑞幸Q2的總淨收入達到近33億元，同比增長72.4%。即便與Q1進行環比，Q2總淨收入仍然取得了37.18%的較高增速。考慮到目前仍然處于疫情大環境下，大部分互聯網企業今年普遍面臨著增長乏力的困境，這個增速實屬不易。其中自營門店收入呈穩健態勢，自營門店同店銷售增長率則爲41.6%；而聯營門店收入處于高速增長，Q2來自聯營門店的收入爲人民幣7.775億元，較2021年同期的2.793億元暴增178.4%。
再來看盈利方面的表現。繼2022年Q1首次實現經營利潤轉正後，瑞幸的盈利能力持續提升。非美國會計准則下的Q2營業利潤爲3.426億元，營業利潤率爲10.4%，分別同比增長13.5倍和7.667倍。環比Q1的數據，非美國會計准則下的Q2營業利潤和營業利潤率，也分別增長了272%和171.5%。盈利能力的增強也體現在門店層面利潤率上，Q2瑞幸的自營門店門店層面利潤率提升至30.6%，高于2021年同期的23.1%和上季度的20.3%。
最後來了解一下瑞幸的業務擴張勢頭。Q2末瑞幸的總門店數達7195家，其中4968家爲自營店，2227家爲聯營店。Q2期間淨新增門店615家，包括322家聯營店和293家自營店。新增門店有效地沖抵了因爲疫情部分門店暫停營業的影響，也爲拉動新增用戶起到積極作用。據郭謹一稱，Q2瑞幸新增用戶數超過了千萬，公（衆）號粉絲達3000多萬，私域用戶2800萬。季度交易客戶更是首次突破2000萬達到了2070萬，同比增長68.6%；在Q1的1600萬基礎上增加了470萬，環比增速達29.37%。
種種數據表明，瑞幸在諸多不利因素之下仍實現了較大規模的擴張，隨著業務規模的擴大，其營業成本得以不斷降低，營業利潤率正在快速攀升，自我造血功能不斷提高，企業效益好轉明顯。
瑞幸咖啡董事長兼首席執行官郭謹一在電話會上將Q2業績增長的原因，歸結爲持續推出爆款産品、門店持續高速擴張以及交易客戶穩步提升。
02
增長雙引擎：業務創新+技術驅動
郭謹一總結的是推動業績增長的直接因素，很多人都想知道瑞幸增長的驅動力源自何處。爲此，社長仔細查閱了瑞幸近來的財報和相關資料，總結認爲，其增長動力源于雙引擎：業務創新和技術驅動。
首先是業務創新，這個大引擎又能細分爲三個“機組”：
1、緊跟市場潮流，新産品不斷。
隨著Z時代新消費時代的到來，咖啡作爲大茶飲行業的一員，必須跟上年輕人求新、求變的潮流。誰的産品創新能力強，誰有機會抓住更多的年輕人和市場份額。
瑞幸近年來把握住了這一趨勢，在産品創新上不遺余力。以Q2爲例，瑞幸共推出了多達34款的新品，廣受年輕用戶歡迎，其中僅椰雲拿鐵就賣出超過2400萬杯，成爲拉動增長的新明星産品。瑞幸衆多新品中湧現了一些現象級的爆款産品，如生椰拿鐵上市一周年銷量突破1億杯，在幫助開疆辟土上居功甚偉。
2、強化供應鏈，增強核心競爭力。
移動互聯網時代以來，輕資産運營因爲啓動快、風險低而越來越風行，但瑞幸這兩年卻反其道而行之，不斷加大投資，向上遊産業整合，以增強其核心競爭力。
咖啡豆是決定成品咖啡好壞的基礎條件，而優質産地基本位于國外。因此，瑞幸啓動原産地大訂單直采優質咖啡豆，從源頭掌控原材料資源。2022年Q1，瑞幸從埃塞俄比亞采購超過3000噸高品質咖啡生豆，已成爲埃塞“花魁”在中國的超大買家。同時，瑞幸也在國內挖掘特色資源，已成爲雲南咖啡生豆的最重要買家之一，推出的雲南普洱精品咖啡，還大幅度提升了普洱咖啡的知名度。
另一方面，瑞幸著手建設自有烘焙工廠，將最核心的生産加工環節掌握在自己手中。2021年4月，瑞幸首個咖啡烘焙基地在福建甯德正式投産，采用國際先進技術、配備全套進口先進生豆處理設備，是國內較爲領先的全産線自動化智慧型烘焙基地。同時，第二家咖啡烘焙工廠（昆山工廠）投資協議已簽訂，設計産能 3 萬噸，計劃年底動工。標志著瑞幸逐步擺脫烘焙代工，基本實現上下遊供應鏈一體化，可以全流程把控咖啡質量、更科學合理地安排生産。
3、營銷升級，強調“專業、年輕、時尚、健康”品牌理念。
近年，瑞幸在互聯網咖啡品牌的基礎上，對品牌調性的定位做了補充，強調“專業、年輕、時尚、健康”，並把這些理念落地到産品中。在營銷層面上，高舉年輕、時尚大旗的瑞幸更像一個時尚品牌。
2021年9月，瑞幸簽約自由式滑雪世界冠軍谷愛淩爲品牌代言人時，更是高調發布“年輕，就要瑞幸”的品牌主張。從利路修到谷愛淩都是當時最具影響力的青年偶像；結合櫻花季、冰咖季、暖咖季産品，打造專有的季節營銷；與LINE FRIENDS、“悲傷蛙 PEPE THE FROG”等知名品牌或藝術家合作，進行IP聯合營銷等等。這些玩法，引發年輕人關注，持續強化品牌年輕化調性。2021年，在《第一財經雜志》持續13年的“金字招牌”公司人品牌偏好度調查中，瑞幸的偏好度首次在連鎖咖啡類目中排名第一。
第二個強力引擎是技術驅動。
與傳統咖啡企業的單一服務屬性不同，瑞幸還有另一個特別屬性——科技屬性。作爲互聯網品牌，瑞幸天生自帶技術基因，成立以來不斷投入研發。它依托技術優勢打造的數字化能力，將其用于業務流程改造和賦能終端門店，在降低成本、提高效率方面取得了良好效果。
1、業務環節方面，瑞幸從數據支撐門店選址、算法驅動供應鏈采購到用戶營銷自動化以及門店設備物聯網管理等，基本實現技術驅動全流程。
舉個例子，瑞幸結合內外部數據生成外賣熱力圖，提高選址質量，通過大數據選址，提升門店拓展的效率。科學選址有助于提高瑞幸門店存活率，也是它在疫情前具備較高抗風險能力的原因之一。據了解，瑞幸自營門店約48%位于寫字樓、約12%在高校內，這些環境相對封閉，除封城極端情況外可以正常運營。
再如，瑞幸大力推動管理智能自動化和自動化生産體系，以增效降本。以前者爲例，從值班管理、品質控制、員工排班、物料管理到員工培訓，門店已經全面實現自動化線上管理，門店運營效率顯著提升。
2、財務環節方面，瑞幸率先在餐飲行業引入區塊鏈技術進行財務數據管理。衆所周知，區塊鏈技術具有分布式點對點直接交易、不可篡改、可追溯等諸多優點。瑞幸將關鍵控制環節和重要數據實時上鏈存儲，以強化業務及財務控制的可靠性，並推動業務及財務控制水平的有效提升。點對點的直接交易，可有效減少資金在多中間機構來回運轉的交易費用，同時提高交易速度。在提升透明度的同時，還改變了“互聯網+財務”手續費高、耗時長、信息不透明等問題，降低了財務運作成本。
3、運營環節方面，瑞幸更是不惜大手筆投入。今年 6 月，曆時5個季度打造的“混合雙雲項目”于底順利完成並上線運行，達成了支撐 500 萬日訂單量的技術體系目標，同時也具備未來支撐千萬日訂單的拓展能力，這是技術架構的重要裏程碑，意味著瑞幸已將未來5-10年甚至更遠的運營支持體系搭建完成，非常具有前瞻性。
類似的還有數字化研發體系和營銷數據中台。前者成爲瑞幸産品創新的源動力，如前所述，支持著它源源不斷地開發出各式新品。後者則是CDP(Customer Data Platform)模式中台，接入了多方觸點的數據，形成了大私域流量池，並實現多項自動化功能，大大降低用戶運營成本。
瑞幸還將持續加大對于數據算法、物聯網IoT等方面的智能化建設投入，包括人才引進、自動化營銷、智慧門店和智能供應鏈體系建設等等。
03
重塑企業文化，堅持合規發展
連續兩季的財報表現亮眼，讓人們重新開始認識瑞幸。是的，瑞幸變了，不僅僅是對外公布的經營數據好看，更主要是它的內部發生了脫胎換骨的變化。
瑞幸的現任管理層背景更加多元化，專業能力強、管理經驗豐富，被寄予了化解危機和重回正軌的厚望。在過去的兩年，瑞幸管理層將精力集中在內部事務管理上，諸如戰略調整、運營提升、機制治理 、管理架構和組織文化重建等方面。郭謹一也認爲過去的兩年工作取得了成效，瑞幸在戰略、運營、治理機制、管理架構和組織文化等方面，實現了根本性的提升。
社長認爲，瑞幸這兩年來最根本的蛻變在于三點：
一是重塑企業文化，將“求真務實”寫入企業價值觀。
很多人以爲企業文化和價值觀不過是幾句口號，帶不來流量更難以變現，對于企業來說如同花瓶。社長絕不認同這個觀點，因爲企業文化和價值觀看似務虛，卻是企業管理的精神支柱和上層建築。企業確立什麽樣的企業文化和價值觀，決定著它將采取什麽樣的競爭戰略、管理制度和各項程序。
瑞幸的新企業文化積極向上，令人耳目一新。企業使命：創造幸運時刻，激發美好生活熱望；企業願景：創造世界級咖啡品牌，讓瑞幸成爲人們日常生活的一部分；核心價值觀：求真務實、品質至上、持續創新、非我莫屬、互信共贏。
社長欣喜地看到，瑞幸兩年來致力于重塑企業文化，將“求真務實”寫入了企業價值觀，且堅持知行合一（後面會講到）。
二是實現合規化，消除曆史風險。
2020年因爲財務數據不實被退市，瑞幸面臨著監管部門和大衆的雙重質疑，合規化成爲重建品牌公信力的必修課。
瑞幸把區塊鏈技術引入業務及財務數據管理，將關鍵控制環節和重要數據實時上鏈儲存，除了前面提到的降低財務成本外，更主要的目的是——提升透明度實現財務合規，重塑公信力。因爲區塊鏈技術數據不可篡改和可追溯的特性，從根本上根絕了主動數據造假的可能性。由此也可見新管理層落實“求真務實”價值觀的決心。同時，瑞幸在經營合規上也主動提高標准，特別重視食品安全，通過一系列標准化來全面提高産品質量。
面對國外投資者的集體訴訟，瑞幸沒有消極回避，而是積極與訴訟方協商賠償，提出和解方案。據悉，美國聯邦集體訴訟和解已于近期獲得了美國聯邦法院的最終批准，這標志著境外股東集體訴訟的絕大多數潛在風險得到釋放。此前，瑞幸已經完成境外臨時清盤程序、破産保護程序等，曆史風險基本消除。
三是確立可持續發展戰略。
今年7月份，經董事會批准，瑞幸咖啡可持續發展委員會正式成立。這表明，瑞幸的戰略明確升級，完全摒棄之前的短期利益至上思維，替代爲追求長期價值的可持續發展戰略。
社長覺得有必要指出，瑞幸的可持續發展戰略，顯然要早于可持續發展委員會的成立。因爲前面的討論中不難看出，這兩年來瑞幸無論是經營還是管理上都不是應急式的打法，而是基于長期利益的選擇。委員會的成立，不是可持續發展戰略的開始，而是它在組織架構上重要性的體現，和戰略優先升級。
04
重回正軌，
打造世界級咖啡品牌
透過Q2財報，我們看到了瑞幸業務快速增長、營業利潤提升的成績，也看到了它在消除曆史風險、實現合規化的不懈努力。
脫胎換骨後的瑞幸有多可怕？
在短短兩年時間內它就擺脫曆史枷鎖、逐步完善合規建設，不斷通過業務創新和技術驅動實現業務增長，積極整合原材料供應和烘焙等上遊環節而形成産業鏈一體化，構建起獨有的核心競爭力並不斷強化，以推動實現品牌和産業的可持續發展。
郭謹一在財報電話會上這樣描繪瑞幸的願景：“我們努力通過求真務實、品質至上、持續創新、非我莫屬、互信共贏的價值觀創造一個世界級咖啡品牌，讓瑞幸成爲人們日常生活的一部分。”
左手增長、右手合規的它，已經全面回血，正漸入佳境，向這個目標挺進。
