很多人還沒緩過來，第一季度馬上結束了，這段時間，我注意到，不少人開始主動聊業務相關問題。

前幾天，一個自媒體人說：

感覺純靠商單廣告類的自媒體越來越難幹，今年打算做咨詢，嘗試做付費社群，資源對接，加陪跑甲方的模式。你在甲方工作7年，加上陸陸續續寫作這麽長時間，兩種都經曆過，所以，怎麽看？

的確。

十年前企業有錢，品宣廣告多，圍繞一個賽道只要能寫，就能賺得盆滿缽滿。

現在不同，渠道大爆炸，AI、sora崛起，現象不僅改變商業本身，還重新定義了廣告公司、自媒體公司在品牌中的角色。所以，咨詢是近兩年垂類媒體轉型的趨勢。

01

不妨思考一個問題：什麽類型的自媒體適合往咨詢走？在我的認知中，常見有三種：

第一種，比較擅長行業分析。這類自媒體在某個行業，如財經、科技、教育等垂直賽道有深刻洞察和分析能力，轉型可以爲客戶提供趨勢預測之類的咨詢服務。

第二種，圍繞個人品牌建設。一般號主以IP爲單位，輸出內容有濃烈個人觀點、方法論屬性，大家希望把內容經驗轉化成營銷、服務單元，幫助個人或公司提供內容力。

第三種，做技術研究的。這種自媒體深挖技術信息比較多。像數據分析、SEO優化、編程語言、機器學習等，還有一些善于探索各種工具的高效使用方法等。

那麽，大家在轉型中遇到過哪些問題呢？

一個場景現象是“達克效應”（Dunning-Kruger Effect）。什麽意思？簡單講，有些自媒體公司寫很多垂直行業文章後，會錯誤的認爲自己懂該行業。

實際上，擅長邏輯推理、表達觀點，寫作技巧，並不代表真正深入理解行業或公司業務的具體細節，這種現象容易造成雙向曲解。

從乙方角度說，內容生意和咨詢完全不同。

做內容，主要靠圖文、創意，每家公司都有一套成熟的流程，從選題策劃、采訪、寫稿到內容成型、發布，這一套主要解決內容制作的問題。

咨詢，得用商業思維解決客戶具體問題。如果用創意思維琢磨客戶的商業模式，試圖從産品、價格、渠道、推廣（也就是市場營銷的4P理論）任意一個角度切入，都發現似乎存在各種鴻溝。

這就像文科生突然要搞“數、理、化”一樣，中間差距很大。所以，如果用做內容那套邏輯做咨詢，最後依然逃不了做客戶鏈接、撮合的生意模型。市面有很多此類案例，想想看是不是?

第二種什麽問題呢？我稱之爲「半上不下」。

任何垂類自媒體都存在金字塔現象。單純賣資源、賣廣告、賣圖文永遠有人比你便宜，或者比你跟客戶關系好。

我看過很多自媒體公司，處在這種尴尬位置，一年接到的品宣合作不多，還得養著一幫人，成本挺高。如果繼續下去，肯定虧錢，如果停下來之前的努力白費，所以只能硬著頭皮試試看能不能轉型。

以號爲單位，或矩陣型經營自媒體，開天辟地難度有三：一，改造業務流程，重新梳理內容生産的各環節；二，降本增效，不能爲公司帶來新合作的，得省吃儉用，三，找新客戶需求，意味著要招聘新的人進來，開拓新業務。

這種轉型是認知和行動雙改變。沒有1年死磕，成功概率很低。我有個朋友，爲脫離賬單周期長，廣告少的怪圈，去年折騰一年，拿下不到10個客戶，但至少業務範圍得到新的拓展。

還有一種我覺得沒必要轉。爲什麽呢？

此類靠天吃飯，擅長用段子、情緒爽文表達出某些現象，看似脫離實際業務很遠，但創意能力能吸引一大批讀者。

類似“半佛仙人”，更新頻率高，外人看文章寫的蠻簡單，實際創意、腦回路水平不比專業博主差，這種人不需要追求新風口，找個舒服位置，專心提升技能，偶爾看看“王冠”牢不牢就行了。

做個乙方公司搞搞策劃反而會局限自己，未來的事，也不用太擔心，把産品、服務做得更好，保持特色和技巧，企業需要傳播時，自然被想到。

所以，不管哪一類，之所以盯著「咨詢」，是因爲企業對廣告業務分散程度大了，而咨詢恰巧像快遞集散中心一樣，繼承全面分撥的能力。

02‍

上述幾種類型和問題中，早期都有轉型的成功案例可借鑒，但在當前形勢下，不能完全複制他們的路徑。

時代不同，沿著老方法走不出新路。而且，繼續走老路，很可能陷入與他們相同的困境，因此，要探索出屬于自己的一條路。

目前來看，市面最通用模型之一是付費社群。

說白了：先看看自己手裏有啥資源，通過建個收費的社群，拉一幫有共同愛好的人進來，對外聚焦說圍繞某個行業、領域研究。

如果收費高一些，會稱之爲私董會，弄些線下遊學活動、自發的小聚，或者把自己的資源整合一下，給公司提供一些傳播、鏈接服務；如果收費低一點，就把線下服務轉移爲線上，但這種方式有兩大問題：

持續性的問題

並非公司核心業務部分

我看到和接觸到的，很少有公司老板願意長時間投入到資源互換中，即便擅長社交，參與一兩次，找到有價值的鏈接後就結束了。

再說，作爲自媒體公司，搞撮合生意要有不斷的精力和人脈，不然很快幹不下去了。想想看，第一年還好說，第二年、第三年，續費的意願會怎樣，而且納新還要有源源不斷的流量。

因此，找自己的路時，得思考怎麽樣的業務模型才能持續發展，又能契合企業主營業務中的一環，這樣才算長久之道。

什麽樣的生意算長久生意呢？這個問題要換到甲方視角看思考；甲方需要什麽類似的咨詢服務？咨詢應該扮演什麽角色？

我在甲方工作7年，期間跟老板見過的專家、顧問加起來也有幾百個。從最初點頭哈腰請教他們，到把咨詢顧問當成一種工具人來用，再到自己給別人做外腦，最大感受是：

很多公司裏，顧問沒有真正發揮應有的價值，主要因爲公司不知道怎麽用他們，要麽，顧問表現差點意思，當中問題在哪呢？

首先，顧問的建議往往不那麽能直接用上。

2019年那會兒，國內企業在做戰略規劃、運營管理、人力資源和財務管理時，喜歡用國外一些成熟模型和方法。

老板經常讓我去聽市場分析課程，如，五力模型、VRIO分析、BCG矩陣什麽的。因爲請個顧問來講個課，得掏不少錢。所以，蹭完回來可以跟大家分享，坐下來一起研究。

這兩年不一樣了。國內發展加速，一些原本在公司裏混得不錯的人，發現不那麽適應工作環境了，就轉行做咨詢。這批人實戰經驗不少，但理論知識方面差那麽一點。

比如：

前幾年私域比較火，每個公司都在構建私域模型，外面大大小小培訓真適合自己嗎？未必。學了後幫不上忙，還可能搞垮業務。

這種情況下，我看到新老顧問之間的一些差異。老一輩理論派顧問，沒能及時更新案例庫，新興顧問動手能力強，但在理論深度上可能不夠，兩者很難完美融合。

還有個問題，顧問服務費比較高，按時間來算，服務完還有問題得再掏錢，這就導致公司用顧問時很匆忙，有時，直接把問題抛給顧問，想要怎麽做（How）。

可是，怎麽做（How）隨著市場變化，總會失效。

所以，用不用顧問怎麽用，企業很糾結個人也很難受，整體算顧問個人信息庫不夠全面問題，也是收費安排不合理問題，陪跑應拉長周期，至少半年起，不然很難解決具體問題。

03‍

另外一點，顧問看似經驗多，在項目裏是實習生。

什麽意思呢？

2018年我開始接觸私域，到2019年，我們團隊在社群電商、社交電商上已經做得很不錯了。最開始用第三方插件做微信生態營銷的是艾克、完美日記，後來每日優鮮、瑞幸這些公司才開始嶄露頭角。

按常理，我經曆的算比較豐富，畢竟見過該領域發展的前世今生，但2020年我和微盛一起服務I DO珠寶時，我深刻感受到：在一個新公司裏做項目大家都是小白。

因爲每個領域都有專業性，顧問擅長知識、見識和方法論，對特定公司具體情況並不熟，既要做調研交流，也要及時調整策略。

我還經過這種場景：

顧問給的方案和內部想出來的幾乎一模一樣，大家知道是競品用過的老套路，再用就沒啥新意了。但問顧問爲什麽要這麽做，他們卻答不上來，既浪費時間又挫傷士氣。

所以，公司不應該過度神化咨詢，准確來說，顧問擅長某個時間段基礎知識的提煉，而到新公司，首先要了解這家公司面臨的具體問題。

簡單講，公司利用顧問分三個階段：一，顧問學習公司情況；二，公司向顧問學習；三是顧問根據了解提供方案。

如果前兩個階段順利，第三階段自然能相互啓發，激發新思路；問題是，現在絕大部分咨詢直接到第三階段，要麽，壓縮前兩個階段，草率完事兒。

成功的咨詢不僅要完整的框架，還要有創新點。框架是顧問基本功，借助成熟的知識庫和方法論完成；而項目亮點，通常在雙方討論中産生的。

這才是一張一弛、一動一經，陪著客戶解決問題的方法。從曆史情況看，短期駐場、把脈、半個月給方案的方法，肯定在慢慢失效。

04‍

自媒體公司都不希望老業務挂掉，想著保住現有業務同時，還能開拓新業務範圍。所以，自媒體公司轉型做咨詢，有哪些可以吸取的？

首先，得談談戰略調整。

一家自媒體公司也有戰略，回歸戰略，是對關注賽道的一次梳理，也是重新挑選客戶的過程。

我身邊的一些做營銷洞察的自媒體，以前關注那些大範圍的話題，比如，AI興起會給整個行業帶來什麽樣變化，營銷人應該怎樣利用AI之類的。

現在，視角切換的比女人變臉都快。開始研究某個品牌怎麽做增長的、業務過程中哪個環節在用AI，甚至，AI降本增效具體到哪？對哪些崗位進行了調整等。

這就是重返戰略。換個方式說，把工作重心從宏觀的視角轉向了直接觸及消費者的“最後一公裏”。我得清楚我想服務的企業類型，以及我能在企業的哪個具體環節産生影響。

通過這種方式，能夠讓咨詢的每一個環節都聚焦于具體的業務問題，研究更細致，自然就能吸引到更具體需求的客戶。

其次，致力解決某個問題。

啥叫問題？當一個人在工作中卡殼了，找不到頭緒，就是問題了。這時候，他可能會四處求助，看看有沒有系統的內容能幫他學習一下。

內容本質上是一種廣告。以前，自媒體大多數時間都在寫關于公司、行業的東西，擅長幫企業做些宣傳，很少深入到銷售層面，久而久之，自己也覺得底氣不足，最後只能各種比數據，但現在，應該更多關注一些具體業務難題。

我有個朋友做的號，以前寫一些職場、管理、人力資源方面的內容，現在專注人力資源中的具體問題後，更新頻率慢但內容質量提高了，找他的客戶也多了，有的還請他去培訓，幫忙梳理業務流程。

這才是業務根本。道理在其他行業也是通用的。

比如，做運營的自媒體，是否能提供實際幫到客戶的運營策略？專門做用戶分析的，能否建立起一套有效的用戶分析框架？這些都是值得思考的問題。

再者，做可複制的方法論。

在我眼裏，自媒體公司是高檔次服務業。理想的話，隨著公司發展，我們可以向客戶收更高的費用。實際上，願意花大錢的客戶並不多，而且市場上還有很多低價競爭的對手。

所以，不可能把所有的預算都砸在一個自媒體號上，這是品宣的邏輯。

産品邏輯是：我有一套解決某個問題的方法論。這套方法能穩定地爲客戶提供服務，又能保證業務的持續運營。現在，很多自媒體公司還沒有意識到開發産品有多重要，因此，這方面的投入也不夠。

我始終認爲，方法論是自媒體公司核心産品研發體系，它是建立客戶共識的關鍵。

因此，想要在商業圈裏穩住腳，自媒體公司得有産品（某一環節的解決方案），然後，再拿産品去服務更多同類的公司。

理解這些，再談談付費社群。社群生意本質是什麽？

不是整合資源，是篩選客戶後發現更具體的問題，然後跟著客戶把具體問題解決；解決完，提煉出自己的咨詢方法，拿著方法，去找更多需要的客戶。如此循環，是健康的自媒體公司增長模型。

總結一下：‍

小而美，也能更好。已經失去紅利的行業裏，唯有站在需求者視角看自己，亦是破局之道。少宏觀多具體，一具體就深入，一具體，就突破。作者：王智遠。