近階段，多家銀行進行了組織架構調整優化。招商銀行在總行層面新設零售客群部，並入原二級部門“網絡經營服務中心”和財富平台部的部分團隊力量；光大銀行將投資銀行部下設的二級部門戰略客戶部職能整合至原公司金融部；平安銀行更是大刀闊斧，在公司金融條線取消了實施十年的事業部制度，將六大行業事業部合並成爲戰略客戶部，在零售金融條線撤銷了三個零售片區銷售推動部，並將零售風險管理部平移至風險部門。
這樣的組織架構調整方向已顯共性。結合近三、四年來銀行業的“變陣”動向，“愉見財經”嘗試觀察其背後的改革流變。
從“事業部制”到“做強分行”
放眼過去十余年間，曾被一衆家銀行爭相探索的舶來品“香饽饽”事業部制經營架構，在新的發展階段中遇到水土不服，其中一些銀行的部分事業部在已完成曆史使命後淡出舞台。
如上文所及，平安銀行裁撤了公司金融板塊之下的地産、綠色金融、基礎設施、汽車生態、電子信息與智能制造、醫療健康文化旅遊六大事業部，合並成爲戰略客戶部，至此告別事業部經營模式。無獨有偶的是，自3年前，業內曾經“首個吃螃蟹”的事業部制改革標杆民生銀行也進入全面裁撤行業屬性的事業部階段，將事業部職能歸並回了各個分行，僅保留小微金融和普惠金融兩個事業部。
平心而論，事業部制是有其專營特長的。一是在跑馬圈地、尤其是面對新開拓的市場時，事業部制更有利于在一個相對獨立的體系內探索更專業適配的經營模式，並通過這一垂直體系快速複制，占領市場；二是在事業部內部，相對獨立的人、財、物決策權，差異化的績效考核制度，傾斜的FTP定價或風險容忍，也提高了部門經營的積極性和能動性。
在十余年前那一特定的曆史發展階段，對于某些中小客群集中度較高、普惠需求較高、或專業性較強的行業，由于開拓這些業務品種“吃力不討好”，靠原有的績效考核指揮棒，的確較難帶動分行積極性，事業部制的探索曾爲此打開出路。在全面啓動事業部制改革3年後，2010年，民生銀行以8.09%的貸款增速帶動了另行業豔羨的138.87%的利潤增速。此後的幾年間，業內不少銀行開始不同程度地探索事業部制改革，包括多家大行、股份制銀行和城商行。
十年前的2014年，業內甚至將事業部制改革評選爲當年的“銀行業重頭戲”之一。
然而，環境上，與海外銀行業不同的發展土壤，時間上，銀行業進入不同的發展周期，都使事業部制經營的紅利逐漸消失，而問題卻接踵而來。
其一，當事業部的縱向管理插入了原有的“總—分—支行”板塊化管理機體，業務的授權體系發生變化，分行的動能難免被削弱；而事實上，銀行盈利的主驅動力依然來自分行層面，對屬地客戶最了解、對接最順暢的也是分支行。
我曾在過往的采訪中聽聞這樣一個尴尬場景。某銀行在一地區推動一項大型業務，需要與當地大型國企進行資源合作，而行政談判講究的是“對等”，過去分行一把手出面，具有相對對應的行政級別，如今要讓總行事業部派員工推進業務，而事業部總經理又不可能跑各個分行事事親爲，這就造成最後被派出的商談人員很可能“級別不夠”，同時對當地來說也是一張“生面孔”，因此難以協調地方資源。
或許也正是因此，在銀行業經營整體面臨營收與利潤增速下滑之際，裁撤事業部，反而意味著將資源和決策權更扁平地落地在最具盈利動能的分行，讓“聽得見炮火聲的一線”，作戰能力更強。
其二，經過了二十余年對中小微企業、各專業行業的深耕，銀行業對各專業領域已經配套了愈發成熟的産品體系，對金融服務科技金融、綠色金融、養老金融、普惠金融、數字金融“五篇大文章”的能力已經逐步夯實。換句話說，相應的事業部已經完成了曆史使命。
其三，對行業屬性的事業部而言，雙刃劍的是，客戶經營模式的快速複制擴張，在産業上行周期可以快速積累客戶和利潤，但當地産、基建、礦産、冶金等産業相繼轉入下行周期後，同類模式的快速複制，積聚的反而可能是風險隱患。
因此，多家銀行組織架構調整從“事業部制”到“做強分行”的流變，也是一種順應不同發展階段重點的流變。但需要補充的是，目前銀行裁撤的多爲行業屬性的事業部，而在資産管理、金融市場等專業性要求較高、與分行業務交叉又較少的領域，或許事業部制探索仍有一定意義。
扁平、協同與風控
同樣體現了“生産關系要適應不同時期生産力發展需求”原則的，還有組織架構的精簡與扁平，將冗雜的團隊或中間環節整合歸並。
從平安銀行的“瘦身”動作來看，其總行將此前的43個部門精簡爲32個，同時撤掉原東區、北區、南區三個片區銷售推動部，並在零售條線將若幹綜合金融服務整合至綜合金融拓展部。同樣的趨勢還體現在光大銀行的改革動作，該行去年將投資銀行部下設的二級部門戰略客戶部職能整合至原公司金融部，原公司金融部也更名爲公司金融部/戰略客戶部。
對這一流變，我的第一層觀察是，組織架構“由合到分”的好處在于觸角多、客戶接觸面廣，參與決策能力體系更全面、集思廣益；而“由分到合”的好處則在于提高效率，縮短管理半徑，減少溝通節點，所謂“集中力量辦大事”。後者更適合當前存量競爭發展周期。例如平安銀行的總行“瘦身”，防止了“總行腦袋過大”的可能性，使“前線”的資源更充分，溝通決策更快，執行力更高。
第二層觀察是，在架構扁平導向的同時，面對綜合化經營，客戶全生命周期、一站式服務的市場需求，越來越多銀行將打破部門豎井、提高各部門協同能力作爲新一輪組織架構調整的又一重點。從經營效果反饋來看，那些更早打破條線壁壘、進行公私聯動的銀行，也往往在交叉獲客、活客和增加營收方面表現得更好。
在平安銀行本輪組織架構改革中，據平安銀行黨委書記、行長冀光恒介紹，他們也強化協同效應，改變以往“豎井式”管理模式。而在更早前的招商銀行、興業銀行等機構的變陣調整中，強化協同能力同樣被放在了突出位置，在中信更是融入了從集團、到金控、到銀行各條線經營的頂層設計，實現客戶共享、産品共創、渠道共建、營銷共贏、智力共聚的“一個中信，一個客戶”生態體系。
第三層觀察是，協同的不僅僅是前台業務部門，在中信銀行的風控體系架構改革中，還實現前台部門和風險管理部門的協同，促進“油門”和“刹車”配合得很好，也使風險防範關口前移。在平安銀行的本輪調整中，整體零售風險管理體系得到了升級，優化信審政策流程，並將零售風險管理部平移至風險部門。
零售轉型精耕細作
盡管銀行的組織架構調整在更多側面體現是“瘦身”和降本增效，但對于強化零售轉型的機構而言，在零售端卻有加大資源配置、築深“護城河”的共性選擇。
比如在平安銀行，盡管總體機構精簡，但在零售條線中，依然將私行財富事業部裂變爲私行財富部和私行財富創新部，這一舉措被市場解讀爲加碼做大私人銀行業務。
在招商銀行，零售條線更是新設了零售客群部，該部門由原來的二級部門“網絡經營服務中心”和財富平台部的部分團隊組成。本次調整後，招商銀行總行零售條線的下設部門將包括零售金融總部、財富平台部、私人銀行部、零售信貸部和零售客群部。這一變動也意味著該行進一步精耕細作零售客群。
除了股份制銀行，城商行也在通過組織架構調整助推零售業務發展。
除了股份行，城商行也在積極適應市場變化，進行組織架構調整。去年，北京銀行已進行相關調整，形成零售條線“一個統籌部門”（零售銀行部）+“四大利潤中心”（財富平台部、私人銀行部、個人信貸部、信用卡中心）的組織架構，這一調整被認爲是北京銀行爲CPCT（Customer客戶-Product産品-Channel渠道-Team隊伍）一體化經營奠定組織保障。
弱周期屬性的零售業務依然是很多銀行穿越周期的“壓艙石”。正如北京銀行方面表示，該行以“投行思維”構建財富管理生態平台，依托統一數據底座和數據智能工具提升對客戶的深入洞察和精准營銷，持續打造以客戶體驗和價值創造爲基礎的新零售戰略體系。
工欲善其事，必先利其器。越來越多的商業銀行正在通過“刀刃向內”的改革，建立更加靈活、高效和適應市場變化的機制和能力，以此激發組織的創新活力和機構的市場競爭力。而這些質效的提升，歸根結底也將使金融支持實體、服務“五篇大文章”的能力發揮得更好。
