蜜雪冰城創始人張紅超（左）、張紅甫（右）

作者 | 邱處機

來源 | 邱處機

“幹脆跳樓算了！”

2003年夏天，正在裝修新店的張紅超一度有過放棄的念頭。因爲鄭州的城鎮化，此前他的刨冰店已經被迫四次拆遷，整個團隊身心疲憊。

但一想到父母，張紅超還是覺得該把借來開店的錢還上，就咬緊牙關繼續奮鬥。

命運在第五家店發生轉折，張紅超的事業開始走上坦途。20年後，他和弟弟張紅甫共同創辦的蜜雪冰城成爲了中國最大的茶飲連鎖企業。

蜜雪冰城招股書顯示，公司2019到2021年的營收分別爲25.66億元、46.8億元、103.51億元，淨利潤分別爲4.42億元、6.31億元、19.12億元，呈逐年上升態勢。

截至目前，蜜雪冰城已經打造了三大品牌——現制茶飲連鎖品牌“蜜雪冰城”、現磨咖啡連鎖品牌“幸運咖”和現制冰淇淋連鎖品牌“極拉圖”，門店數分別超過了2.4萬家、1600家、30家，遠遠超過了國內其他茶飲品牌。

水漲船高下，在蜜雪冰城分別持有42.78%股份的張氏兄弟，以280億元的身價雙雙登上《2022胡潤百富榜》，二人合計的財富超過500億元。

一家産品均價不超過8元的小小茶飲店，竟能創造如此巨大的財富。這再次印證了一句話：

“在中國市場，水大魚也大。”

一

起于微末

“你愛我，我愛你，蜜雪冰城甜蜜蜜......”伴隨這首洗腦神曲，蜜雪冰城在2019年火遍全國。

很多網友戲稱，蜜雪冰城是貧民窟女孩的夏日救星，而其CEO張紅甫則回應道：

“那也是因爲它的創始人，就是一個從貧民窟出來的男生。”

1977年，張紅超出生在河南開封的一個小村子，家中同輩還有哥哥、姐姐和弟弟張紅甫三人。

張紅超的父親小時候成績不錯，但因爲文革中斷學業，後來又沒能參加高考，最後只能以務農爲生。可能因爲這段經曆，張父對幾個子女的教育非常重視。

在當時的河南農村，一般家庭都想讓孩子早點辍學、早點幹活。但張父卻堅持籌借學費，送孩子去商丘讀書，即使別人對他指指點點、嗤之以鼻。

“我印象最深的就是五六歲時，父親握著我的手教我寫字；十來歲時，他人工給我出應用題；上初中前期，啓蒙我提前學英語.......“張紅甫後來自述。

在張紅甫看來，教育是一個長周期的投資，投入不一定有回報，但不投入一定沒回報。雖然教育和他們未來的事業沒有直接關系，但如果沒有父親的堅持，也許就沒有後來的故事。

不過張紅超的學業有段波折。初中畢業後，他就中斷了學業，跟爺爺倒騰起一些小生意。張紅超學過摩托車修理、做過食品業務員，甚至還養殖過兔子。

但在父親的勸導下，他最終還是在1996年，通過自考進入河南財經學院（現河南財經政法大學）就讀公關文秘專業，開始了在鄭州的故事。

因爲之前的經曆，張紅超在鄭州讀書期間也堅持勤工儉學，嘗試過很多不同的兼職。但臨近畢業時，他還是想找一個能長期穩定做下去的事情。

這時，刨冰的想法突然湧入腦海。

早在商丘讀書時，張紅超就喜歡到商丘體育場後面的一條刨冰街。“把大塊的冰塊刨成雪花狀，然後再把糖漿之類的澆上去，點綴一些葡萄幹、碎花生和山楂條.....又能喝，又能吃，還特別冰爽。“這是張紅超記憶裏的美味。

不過在鄭州上學期間，他從未見過這種飲品，于是便想把刨冰引入鄭州。

說幹就幹。爲了做出産品，他跑回商丘體育場，一家家地研究別人的做法。張紅超動手能力一流，很快便在開封老家用白糖、水果和冰塊等材料做出第一杯刨冰，他的奶奶便是第一個品嘗者。

奶奶喝了之後，大爲贊賞，還拿出壓箱底的3000元支持孫子創業。張紅超便是拿著這筆錢，于1997年春天在鄭州最大的都市村莊“燕莊“物色了一個店鋪，取名爲”寒流刨冰“。

一代商業傳奇，從這裏開始。

二

一波三折

任正非說過：“沒有傷痕累累,哪來皮糙肉厚,英雄自古多磨難。”每一個偉大的企業家，都有過自己的至暗時刻，張紅超也不例外。

早期由于資金有限，刨冰店很多設備都是張紅超自己買些零部件組裝焊接而成，比如刨冰機、音箱、功放、收音機等，就連冰櫃和操作台都是買的二手貨。

産品更不用說。那一桶桶不同口味的糖漿和水果醬，都是張紅超親自調制而成，然後分別裝罐運到店裏。

那段時間，就在幾平方米的小店裏，張紅超每天從早起忙到深夜12點。

不過他的努力起初並沒有得到眷顧，寒流刨冰在第一年就經曆了三死三生。

鄭州燕莊店起初生意很好，但張紅超過了一個多月發現，這裏看上去人氣很旺，但反反複複都是那幾百號人。他們收入較低，嘗鮮過後便逐漸降低消費。

第一家店死在了地利。

人挪活，樹挪死，張紅超帶著家當搬到了鄭州南陽路和翠華路的交叉口。那裏附近有兩所學校，每次下課後都是人頭攢動。但由于市政修路，沒過多久張紅超不得不再次搬遷。

第二家店死在了時運。

張紅超的第三家店，開在自己母校河南財經學院附近的白廟市場，對面是已經開業的河南科技市場，聚集不少的知識青年，因此生意還相當不錯。

按照五毛到一塊五的産品定價，當時寒流刨冰一天能賣一百多塊。一個月下來，扣除房租水電和原材料的費用，張紅超到手的淨收入能有近1000塊。

要知道當時他的姐姐一個月才200塊工資，因此即使每天忙到不可開交，張紅超依舊像打滿了雞血，活力四射。

“我那時候並沒有什麽特別高大上的夢想，就是想先賺錢，能給家裏一點貼補和回報，想在30歲前買個房子把父母接過來。”張紅超後來回憶道。

但好景不長，隨著秋天的到來，一陣秋雨一陣涼，顧客對刨冰的消費慢慢降低。

淡季之下，張紅超想方設法籌齊1萬元，和一個賣水果的老板合夥賣桔子。他負責銷售，水果老板夫婦則負責財務。

這是張紅超第一次和外人合作，他低估了人性的複雜。明明感覺生意不錯，但到第二年春天分錢時，對方卻說沒有什麽利潤，這段合作只能就此中止。

第三家店失在了人和。

不知道張紅超爲什麽頭腦發熱，在1998年的秋天，他把寒流刨冰的鋪子租給一個打黃金首飾的福建人，自己一個人跑到安徽合肥賣冰糖葫蘆。

結果慘不忍睹。在折騰一個冬天後，張紅超一分錢沒有掙到，灰頭土臉地回到了鄭州。

“我哥這段經曆告訴我們一個道理，還是應該在自己熟悉的區域作戰，跑的遠了，什麽狀況都可能會發生。但矛盾的是，人又是一種不安分的動物：

當前條件不好的時候，會想著外邊的條件是不是更好；當前條件好的時候，又會意氣風發想著征戰遠方的沙場會更順利。“

張紅甫後來在自述創業史裏寫道。

不過張紅超是個極具韌性和毅力的創業者。1999年回到鄭州後，他繼續鼓起幹勁，想要把冰品店做大做強。

爲此，張紅超不但在産品和消費環境上做了升級，還讓博覽群書的大哥幫自己的店鋪取了個新名——蜜雪冰城。

就在一切欣欣向榮時，更大的磨難又向這個年輕的創業者襲來。

從某種程度講，蜜雪冰城的發展史，就是一部鄭州的拆遷史。2000年初，河南省提出要加大城鎮化，于是鄭州便有了“拆牆透綠“、”整治臭水溝“等市容工程。

在時代的洪流下，蜜雪冰城冰品店在3年間經曆了四次拆遷。到了2003年，更是被迫轉型成一家餐廳——“蜜雪冰城家常菜館“鋁廠大院店。

“我曾想過跳樓，但想到父母，覺得該把借來開店的錢還上，就咬緊牙關接著幹！”日後張紅超回憶這段艱難時光時，感慨萬分。

慶幸的是，鋁廠大院店是張紅超轉運的開始，這家店終于擺脫拆遷的命運，一直開到了2014年。

蜜雪冰城也由此進入了上坡路。

三

日漸紅火

“出生貧寒，各種白眼，勤工儉學，愛情受挫，顛沛流離。“這是張紅甫給哥哥張紅超過去打的標簽。

因此，張紅超常常能夠換位思考，體會顧客的難處。“高質平價“的經營原則，就是在蜜雪冰城家常菜館時期開始建立。

家常菜館中西餐皆有：漢堡三塊錢、薯條一塊五、揚州炒飯兩塊五，就連葷菜也只要五六塊錢。

如此低廉的價格，蜜雪冰城還能賺錢嗎？張紅超想出了兩個辦法。

首先是精確計算各種材料的成本，進而導出低毛利率的出餐價格。至于水電費房租和人工，他的原則一定是要出餐量大，然後把這些費用攤到很低很低。

其次是提高效率。餐館的員工很多都是張紅超開封的同村老鄉，貧苦出身，特別能吃苦耐勞。張紅超帶著他們每天幾乎是近20個小時連軸轉，提高出餐量和翻台率。

在大家的團結拼搏下，高質平價的蜜雪冰城家常菜館日漸紅火，生意越來越好。

2006年，爲了給餐廳引流，張紅超想起早年賣的刨冰，便在門口新弄一個水吧，開始售賣2元一支的蛋筒冰淇淋。如果顧客在餐廳消費，冰淇淋則再減1元。

當時鄭州能吃現做冰淇淋的地方，除了肯德基和麥當勞，基本就是蜜雪冰城。因此，後來人們便直奔這支冰淇淋而來。

看到冰淇淋如此暢銷，張紅超2007年索性就在街口開了家獨立冰淇淋店，生意依舊火爆。雖然冰淇淋店收入較少，但用工也少，利潤直追當時有著十幾號員工的蜜雪冰城餐館。

財帛動人心。親戚們想籌錢加盟，由張紅超負責提供冰淇淋脆筒和冰淇淋粉，這便是蜜雪冰城加盟模式的雛形。

幾個月間，蜜雪冰城冰淇淋店就開出了26家。連隔壁賣包子的阿姨都說這生意怪簡單，不用三更半夜起來醒發面，包包子。

同年，23歲的張紅甫大學還沒念完，便效仿偶像韓寒退學，正式加入蜜雪冰城，夢想成爲第二個比爾蓋茨。

受哥哥張紅超影響，張紅甫也充滿著創業激情。早在1997年開始，他就經常在假期來鄭州幫哥哥的忙，後來自己也賣過糖果，開過燒烤攤，當過音響店銷售。

張紅甫的加盟，讓蜜雪冰城的單店愈加成熟。

“我個人的店，也可以理解爲公司的實驗田或者直營店，而做這些探索也相當于兼職了研發任務。”張紅甫後來提到。

由于冰淇淋具有季節性，夏天銷量不如春天，很多加盟商嘗試過各種補充單品，比如冬天還賣過爆米花和冰糖葫蘆。但許多人難以熬過冬天，生意只做半年。

爲了解決這個問題，張紅甫從2008年夏天開始不斷拓展單品。他先是買了一台雙缸果汁機，一缸賣橙汁，一缸賣青蘋果汁。

賣了幾天，青蘋果味銷量不佳，張紅甫便琢磨著自己研發一個新爆款。

他用哥哥倉庫裏的雀巢咖啡粉，按果汁的甜度加白糖，再加植脂末，最後用水攪拌了一鍋速溶咖啡。張紅甫把咖啡倒入原本放青蘋果汁的缸裏，貼上“卡布奇諾咖啡” 的手寫標簽，每杯售價1元。

當天晚上一算賬，張紅甫發現一天竟然賣了800多杯冰咖啡。不到一周，這袋5公斤的咖啡粉就空了。

蜜雪冰城的第二個爆款——冰咖啡，便就此應運而生。

在冰咖啡成功的基礎上，張紅甫後來又嘗試了奶茶和果茶，直到打磨出一家産品能撐滿一整年的門店。

四

居安思危

家族化經營一直是中國民營企業發展的瓶頸之一，張氏兄弟很早就意識到這點，從2009年開始便引入職業經理人。

在他們的幫助下，蜜雪冰城的logo、企業文化、網站、經營理念和組織架構都得到了升級，公司愈加趨于正規化。

高歌猛進的擴張下，到了2013年，蜜雪冰城的加盟店即將突破千家規模。不過鮮花著錦的另一面，不少問題也在相繼爆出。

首當其沖的便是供應鏈。

蜜雪冰城在2013年遭遇了第一次大面積的原料和設備斷貨。在門店數量一年翻番後，河南本地的供應商跟不上冰淇淋奶茶店的高速擴張。

這直接影響了加盟商的經營。張紅甫一個親戚在武漢開加盟店，可是裝修結束後，冰淇淋機卻遲遲未到，其他設備也是故障頻頻，搞得他差點和張氏兄弟絕交。

張氏兄弟意識到問題的嚴重性，便于同年成立了河南大咖食品，開始部分原料的生産。

第二年春天，他們更是帶領供應鏈團隊奔赴上海，參加國內餐飲業最大的展會——國際酒店及餐飲業博覽會系列展（HOTELEX）。

據蜜雪冰城早期元老蔡衛淼回憶，那一次我們相當于開了眼界，回來之後就換了一批供應商，成立了品控團隊。

在蔡衛淼的主導下，直到2017年，蜜雪冰城才調試出一個能跟上自己擴張腳步的采購系統。

蜜雪冰城之所以對供應鏈重視，無非是考慮到加盟模式的兩個關鍵因素：價格和品控。

早期蜜雪冰城在供應商面前毫無話語權，預付款要打80%甚至全款。後面隨著門店的規模擴張，關系顛倒，蜜雪冰城越來越能拿到別人拿不到的價格。

蔡衛淼逐漸成長爲蜜雪冰城最擅長壓價的狠人。如今蜜雪冰城用在店頭的3M噴繪布，市場價1650元/平米，被她談到了850元/平米。而在去年疫情期間，原材料成本普遍上漲，但蜜雪卻將一半的原物料降價，不得不令人感慨。

另外，蜜雪冰城不允許加盟商自行采購外部原料，一旦抓到就會重罰。

早期蜜雪冰城自己供貨價格不好的時候，很難防止此類情況。但解決問題的辦法不是嚴管，而是讓自己的供應更加便宜、穩定，這樣加盟商就沒有動力去找別的貨源。

蜜雪的糖，最開始使用的是白砂糖。加盟商要自己將白砂糖加熱融化成糖漿，這一過程可能會析出雜質。若溫度過高，糖漿還會焦化發黑。

爲了省事，不少加盟商自制糖漿，大桶存放，但放久了容易變質。于是，蜜雪冰城找到可口可樂的大供應商嘉吉談了合作，由對方供應兩種經過過濾的液體糖漿——盡可能減少門店操作步驟，讓加盟商沒有犯錯的空間。

不過供應鏈的建設並非一日之功。到了2017年，蜜雪冰城的加盟店一度簽至5000家，但很快又倒閉了一大片。

據知名連鎖專家、蜜雪冰城顧問李培芬透露：“當時浙江、深圳的幾個茶飲品牌都很強。很多同行應該都在看笑話。（蜜雪冰城）跌落到 3000 家不到，怎麽可能沖擊萬店？”

張紅超意識到，蜜雪冰城如果要突破萬店，必須重資投入供應鏈。“只有自己生産原料，才能保證穩定供應，維持極致低價。”

自此，張紅超和張紅甫確立了分工，前者負責蜜雪冰城的工廠和倉庫，後者則負責品牌、招商和運營。

于是，一個投資16億元的大咖國際工廠在離鄭州90分鍾車程的溫縣拔地而起。

如今，這座巨無霸工廠如果産能全開，可以支撐4萬家蜜雪冰城菜單過半的原材料供給。所以對于目前蜜雪冰城的2萬多家門店來說，供給綽綽有余。

最近一年，大咖國際增加了三層樓高的咖啡車間。據《晚點LatePost》報道，蜜雪冰城未來還要在海南、廣西、海外的越南等地設廠，初加工當地采購的草莓和椰子。

除了供應鏈，門店經營的標准化，也是張氏兄弟的必修課。

2015年，當張紅甫決定帶領蜜雪冰城走出河南時，與哥哥張紅超發生了第一次激烈的爭執，焦點在于蜜雪冰城的發展速度。

在此之前，蜜雪冰城的門店數量已經連續三年翻倍。高速擴張下，往往是上一階段的問題剛暴露出來，招商部門又新簽約了幾百家店。

張紅超有些擔心，但張紅甫卻開始嫌哥哥“思想陳舊放不開，節約儉省格局小”。甚至在一次會議上，張紅甫表示自己完全可以一個人把前後端都搞好。

一氣之下，張紅超暫時離開了蜜雪冰城，去外面獨自考察。

不過畢竟是自己十幾年的事業，沒過多久，張紅超就打電話給張紅甫，建議他帶著高管向南向北都跑一跑。

不出來不知道，一出來嚇一跳。在河南安陽一家標杆加盟店，張紅甫踩上粘腳的後廚地板，桶裏的糖漿已經發酸變質；在河北邢台，蜜雪冰城加盟店們一家一個出餐標准，幾乎看不出是連鎖店........

究其原因，是蜜雪冰城總部難以提供有效的支持。

于是到了2016年，蜜雪冰城放慢招商進度，市場團隊開始狠抓標准化。不過在加盟模式裏，品牌和門店的博弈始終無法完全避免，直到今天，蜜雪冰城門店還是會偶爾傳出操作不規範、存在衛生隱患的消息。

標准化是連鎖規模化的基礎之一，但反過來，規模化又會限制品牌的新品開發。

蜜雪冰城上新的頻率永遠不可能像喜茶、奈雪那樣一度每月兩三款新品。

在很長一段時間裏，蜜雪冰城主打的飲品只有一款檸檬水，而檸檬水背後的供應體系也是花了6年才趨于穩定。

後來張紅超回歸蜜雪掌管産品研發後，才加快蜜雪冰城菜單的更新換代。即使這樣，蜜雪通常每個季度才有一兩款新品。

蜜雪冰城的産品策略是普適性，能用的水果就那麽十幾種，永遠不會用油柑、黃皮之類口感獨特的小衆水果。

2019年面世的草莓搖搖奶昔是蜜雪冰城典型的爆款：用常見的冰淇淋、草莓果醬、綠茶制作，唯一的變化是門店不做攪拌，出杯時會有分層的視覺效果。而且利用冰塊撞擊，顧客能自己搖著玩。

搖搖奶昔系列沒有用到任何新原料，但上架後銷量極佳。只賣了18天，草莓果醬就供應不上，一度全國斷貨。

五

超級符號

對于一個企業來說，優秀的品牌形象不但能清晰傳遞出自己的價值，更能占領消費者的心智。

早期蜜雪冰城的logo是一個冰淇淋形狀，指向性明確。2009年往茶飲發力時，改成了一個桃心，代表著甜蜜，並在後綴加上冰淇淋與茶。

真正讓蜜雪冰城出圈的品牌形象則是“雪王”——非常標准的兩個圓，一大一小，疊在一起，頭戴皇冠，手持權杖，構成一個雪人的樣子。

2018年，爲了未來進軍全球市場時，公司有個四海皆准的形象，張紅甫花了將近500萬元，請華與華品牌咨詢公司設計一個“超級符號”。

兩個月後，蜜雪冰城得到了兩個圓圈。如此簡單粗糙的設計，直接導致當天一位剛入職的設計師決定辭職，其他不少人也無法接受。

會上和“雪王”一起呈現的，還有“你愛我，我愛你，蜜雪冰城甜蜜蜜”的廣告語，但當時還沒有配上19世紀的那首民謠《oh！Susanna》。

盡管不少人表示反對，很多加盟商也不願更換招牌，但張紅甫還是堅持推進這個創意。“既然老師做了很長時間的研究，我們就要嘗試。“張紅甫表示。

張紅甫的堅持換來了回報。2019年，伴隨甜蜜之歌在蜜雪冰城全國門店循環播放後，這首神曲引爆了互聯網。

“剛開始我們覺得雪王真土，後來證明公司領導還是比較高瞻遠矚的。“山東一位加盟商提到。

2019年末，蜜雪冰城門店數量突破7000家，正值沖刺萬店的關口。雪王走紅極大推廣了蜜雪冰城品牌，爲它招來更多加盟商，在高基數下保持住了高增長。

有人說，蜜雪冰城的營銷太接地氣，但這種雅俗共賞可能迎合的正是它的消費群體。

關于蜜雪冰城的品牌定位，張紅超和張紅甫兩兄弟其實還發生過幾次爭論。

張紅甫做過兩次高端品牌夢，第一次是2009年。當時DQ冰淇淋、快樂檸檬等美國、台資的品牌進入鄭州，張紅甫受其刺激開了一家叫My share的蜜雪冰城高端店。

爲此，張紅甫還親自去DQ門店臥底學習一周。結果沒多久，蜜雪冰城的普通店生意就超過了高端店。

當張紅甫2011年決定關掉這家高端店時發現，開業兩年半一共才賺了6100元，算是白忙活了一場。

第二次是喜茶爆火的2018年。張紅甫不甘心之前的失敗，就叫下屬嘗試孵化高端店“M+”，定價上探至15元。

不過沒多久，張紅超就叫停了這個項目。“店看著高端，賣的還那麽貴，但原料用的還是我們工廠生産的那些，這不是欺騙消費者嗎？”

一直以來，張紅超堅持的就是蜜雪冰城要做低價。“棒打鮮橙”剛上市時售價8元，銷量不佳。張紅超對團隊說，“你們對自己不夠狠，賣到6塊有沒有可能？”後來團隊放棄了利潤，以 6 元重新上架，果然打動了顧客。

在美團龍珠創始合夥人朱擁華看來，兩兄弟性格互補。張紅甫好奇心重，喜歡研究科技前沿的事物，他從2020年開始，便把工作重心轉到“幸運咖“咖啡的研究當中。

而張紅超的風格則沉穩紮實，需要細致耐心的供應鏈，正是哥哥的長項。兩兄弟精誠合作，團結一心，才將蜜雪冰城帶進了“兩萬店時代“。

六

學以致用

過去四十年，中國很多民營企業家都是草根出生。在把企業做到一定規模時，由于自身能力有限，便會感到迷茫和焦慮，進而尋求一些“專家”和“老師”的幫助。

張氏兄弟無疑是最肯花錢的老板之一。

2015年，張紅甫帶領公司九十多號人參加思八達售價40萬元/人的課程。後者由劉一秒創立，主要以對員工高管們的激勵爲主，還包含一些現代管理思想的佐料。

課上，培訓老師讓張紅甫寫下此生目標，要影響多少人。他表示要創造一個年銷售額過千億美金的企業，影響20億人。

也就是在那時，張紅甫樹立了進軍全球的志向。

爲此，蜜雪冰城開始瘋狂招人，每天早會新員工自我介紹的環節都會長達15分鍾以上，每個月新開100多家門店也是常態。

蜜雪冰城總部的員工，也被公司快速的發展拖著成長起來。據蜜雪品牌中心一位2015年加入的前員工透露，他在一年之內就因業績被提拔爲品牌建設部門的負責人。還有一位客服部門的應屆生，在五年裏從店員一路升任至招商團隊的負責人。

熱衷拜會咨詢顧問和大師在民營企業中並不新鮮，但蜜雪冰城是少數狂熱執行老師建議的公司之一。

之前提過的“雪王”品牌形象就是一個例子。在雪王爆火後，張紅甫更加信任華與華的老板華杉。

華杉在簡書上連載《資治通鑒》解讀，每天的文章都會雷打不動收到“冰淇淋張”的打賞，“冰淇淋張”正是張紅甫。

此外，張紅甫看好華杉在公司內部推行的“豐田生産方式”，便花費300萬咨詢費，開始在蜜雪冰城推行這套精益化管理的方法。

幾位專家于是來到蜜雪冰城總部—雪王城堡布置“作業”。其中一項要求就是，爲杜絕物品和時間資源的浪費，辦公桌上不能放任何私人物品。那一次，公司清理出上千支筆和七八十個櫃子。

最爲傳奇的一個故事，是溫縣大咖國際工廠的建設。2019年開工前，曾有專家告訴張紅超，建議整體墊高50厘米，以防範洪水。

但有人勸他，這種情況百年一遇，不用花這冤枉錢，最後張紅超還是決定聽從專家的建議。事實證明，因爲這50厘米，工廠逃過了兩年後的河南水災。

除了自己學習，張氏兄弟還致力于將蜜雪冰城打造成一個學習型組織。

2021年，蜜雪冰城注冊了“蜜雪商學”的商標。這相當于一個內部培訓機構，向高管、中層管理、基層員工、加盟商以及大咖工廠的員工提供一切經營管理知識。還包括辦公技能、英語、投融資管理、法律、傳統國學和黨建。

過去一年，蜜雪冰城高管團隊爲了日後接軌國際，每天晚上都在學習英語，很多人還報名了EMBA課程。

對于張紅甫來說，任何知識，不管是古代的、現代的、中國的，還是西方的，只要像是先進經驗，他都願意嘗試。

現在每天晚上下了班，蜜雪冰城225名計劃培養的幹部還要跟著張紅甫一起抄《論語》，寫讀後感。

“《孫子兵法》我們已經學完了。“其中一位幹部透露，他正是蜜雪冰城第一批”鐵軍班“成員，擁有一枚金屬徽章，上面寫著：蜜雪集團，未來領袖候選人。

七

共同富裕

蜜雪冰城高管曾經自我調侃：“以前認爲蜜雪是賣水的，現在蜜雪是一家做糧食的公司。”

招股書顯示，蜜雪冰城2019年到2021年的營收分別爲25.66億元、46.80億元、103.51億元，淨利潤分別爲4.42億元、6.31億元、19.12億元。

從收入構成來看，食材和包裝材料占比87%，其次分別爲設備設施、營運物質、加盟商管理收入、直營産品。

所以本質上，蜜雪冰城是一家超級賺錢的供應鏈公司。

那依附于蜜雪冰城的加盟商到底賺錢嗎？

據福建一位蜜雪冰城加盟商透露，門店扣除原料的利潤大概在50%左右，要是再減去人力、店租等成本，純利潤大約在25%至30%左右。

去年他的那家門店做了150萬的營業額，淨利潤在30萬左右。但他的店開在市區，前期投資太大，加盟費、設備費、培訓費以及轉讓費，讓他足足花去了70余萬元。

說到開店成本，三年前，如果不算轉讓費，35萬元左右就能在二線城市開一家蜜雪冰城，但現在35萬只能到縣城開店。

與此同時，爲了籌謀上市，蜜雪冰城開始瘋狂擴張，過去三年平均每年增加超6000家門店。這直接導致取消了區域保護範圍。

2008年時，蜜雪承諾加盟商，1-2公裏範圍內都不會有另外一家蜜雪冰城。後來這個距離逐漸縮短，現在已經是零保護範圍。言外之意，只要有好位置，就可以開店。

再加上其他茶飲、咖啡品牌的激烈競爭，蜜雪冰城加盟商的利潤降低了不少。所以如果加盟商想要賺更多的錢，那只能選擇多開一些門店。

不過總部的複制基因，卻很難在加盟商身上重現。最直接的矛盾是，一個加盟商的精力有限，除非能找到足夠信任的店長，才能確保每家店都能合規經營且盈利。

另外，總部對加盟商的限制，也給他們的收入設置了天花板。

在蜜雪冰城曆史上，曾經有過幾次大加盟商的“背叛”。所以總部對單個加盟商的規定是，門店不能超過該城市的一半，以免加盟商一夜之間投奔其他品牌，直接丟掉一個城市。

時至今日，門店數量超過30家的大加盟商在蜜雪冰城的總量裏只占5%。

張紅甫曾經說過，要開100萬家店，聯合所有想當老板的人一起成就一番偉大的事業，讓一部分先富的客戶，帶動後富的客戶。

或許這就是我們今天理解的共同富裕。但現在看來，張紅甫離這個目標還任重道遠。

（全文完）

【邱處機簡介】

福建龍岩人，本科畢業于國內一所商學院，後在多家互聯網公司就職，現從事創業投資相關工作。公衆號專注于撰寫商業牛人的成長經曆和認知升級，讓我們一起向他們學習，不斷成長，不斷進化。

參考資料：

1、《蜜雪冰城創業史》，張紅甫，蜜雪冰城

2、《成爲中國最大連鎖品牌：蜜雪冰城成長史》，朱凱麟，晚點LatePost

3、《40萬在小鎮開蜜雪冰城，能賺錢嗎？》，鍾藝璇，每日人物

4、《蜜雪冰城顯形記》，胡楠楠，中國企業家雜志

5、《蜜雪冰城：躺在加盟商身上賺大錢》，張睿，深網·騰訊新聞