爲何企業能夠成功轉型？核心就是培養文化、打造團隊，並且文化不斷延續，團隊不斷前進，而這十分考驗“領導力”。在注重培育高層次領導力之外，領導者必須關鍵時刻起作用，做複雜局面的“解扣者”的同時，還要學會“管人”。
■ 文 / 甯高甯. 中國中化控股有限責任公司原董事長
對于企業管理中“領導力”，西方理論界已經探討了30多年了，現在幾乎所有的培訓課程、咨詢等等都關乎領導力。那麽，能不能將企業家精神、團隊建設，通過個人經曆傳遞一些真實的體驗式內容？
此前經營管理幾家公司時，我也是在霧中行走、摸索著。但差不多40歲的時候逐步摸索走過來，並形成一些感受。當反過來再看這個問題的時候，就形成了一些思考、想法、路徑，幾次試驗過之後覺得原來應該這麽做。
做好自我認知，培育高層次領導力
從華潤說起，華潤經曆過徹底的、産業式的轉型。華潤最開始是貿易企業，今天華潤的幾萬億資産和那時候完全不一樣。現在幾乎到處都能看到華潤，是因爲這個公司做得很好，做得很堅決、很持久，它可以做啤酒、醫藥，也可以做電力、地産，華潤幾乎做什麽成什麽。當然有犯過錯誤，慢慢地調整。
中糧也經曆了大的轉型，從一個貿易公司轉變成全産業鏈的企業，現在超市裏賣的東西，油、面、米、酒都有賣的，已經有體系、有品牌了。
中化更是經曆了非常巨大的轉變，徹底變成科技化的企業，是研發驅動、科技創新、世界領先的企業，不光是規模。最關鍵是領先戰略轉變、布局的轉變，所有問題科技至上、科學至上，科技成爲它唯一的驅動力，沒有新技術不投資、沒有新産品不投資，公司裏研發變成了最主要的任務。
爲何能夠成功轉型？核心就是培養文化、打造團隊，並且文化不斷延續，團隊不斷前進。所謂的“領導力”很大意義上就是講團隊，特別是講一把手做了什麽，起了什麽作用。按這樣的思路，對于領導力的體會是這樣的：
體會1：自己要很自信。自信非常難，因爲一紙任命就變成了領導。但是我的體會是，如果有100條路可以選，那麽80條路可以選這個企業不會垮掉、也不會死掉的，平平常常能過。剩余的20條路可能只死掉15條，有5條還是能做好。所以不管是董事長還是總經理，首先要認識到自身是一個最後的“責任者”。
體會2：必須定好範圍。能做什麽、不能做什麽，這些東西都沒有職業的訓練。作爲決策者，管理者就要摒棄個人喜好，依據公司業務構成、發展階段和團隊的水平，做出整體的判斷將項目推進。
體會3：要做好自己。這也是最難的一點。什麽是做好自己？就是爲人、見識、做事風格和待人的態度，甚至包括談吐和對事情的看法。
領導人在公司裏有五級：第一級是憑任命，任命書下來後總經理拿著就來上班了，這個往往是最低級的；第二級是憑紀律，按時上班，懲罰很嚴，也能管一部分工作，但是團隊沒有活力，成員容易離開；第三級是憑情感，和下屬關系不錯，對人也比較關心，工作也很努力，這樣的領導人可以維持局面；第四級開始才真正能做出變革和提升，或者說可以提升員工能力、提升公司業務，包括戰略驅動、戰略創新的東西，這個要求就比較高了；第五級是最高一級，就是要做到理念、價值觀、信仰、使命感、個人訴求和公司、社會的訴求融爲一體，這樣的領導人比較少。
用打造百年老店的思維，促進轉型升級
要打造百年老店，企業必須不斷轉型，在什麽地方抓住機會做戰略。不過，有時候企業是被迫的，有時候是主動選擇的。
第一是市場環境的變化。華潤是典型的市場環境的變化。業務沒有了，因爲外貿企業放開了，不做代理出口公司基本沒有業務了，那時候所有貿易公司都自己做，沒有代理做了，由此需要轉型。當然也可以說不做，等著等著公司就沒有了，當時很多貿易公司就沒有了。過去商務部幾大公司已經沒有幾個了。爲什麽現在只有中化、中糧、華潤、五礦等等，就是因爲主動轉型，有了新投資，企業適應了市場環境變化。
第二個是商業模式。市場環境變化使得所有沒有附加值的模式沒有了，比如中糧不推全産業鏈，只是做原來沒斷的東西。全産業鏈模式是指從源頭開始，從田間到倉庫。中糧做的全球的並購，變成國有化的企業，可以做消費品，把糧源和消費品連在一起，商業模式完成改變後公司結構也改變了。
第三是行業選擇轉變，選擇機會。管理華潤的時候沃爾瑪很火，是全球第一大公司。當時我在華潤提出了“4個5”，就是5年時間投資50億，做到500億銷售額。當時華潤提出在全球做路演融資，分銷引領供應鏈。華潤有做食品、衣服，前面做超市，集資了好幾輪。後來到了互聯網時代，來了馬雲的滿街送貨，華潤就不行了。不過華潤現在模式完全不一樣了，被迫把超市做向高端了。現在華潤的超市都是在高級寫字樓下面，基本都是進口貨，賣得很貴，這是華潤的優勢也是行業轉變的結果。
第四個是區域跨越。這屬于國際化、典型的戰略機會。華潤和中糧就是典型的案例。中糧通過海外並購，一下就變成國際性的糧食公司，幾十個國家、上百個國家的糧食團隊並在一起，中糧成爲國際化企業了。中化更典型，中化自身有60%多的資産在海外。中化海外有9萬員工，涵蓋了農業、種子、農藥、化肥，包括輪胎、動物營養、有機農場規劃等等，這些業務每一項都是全球領先的。
商業模式創新基本很難，所以不能只講求規模，現在講究全球科技治理理念下的國際協同創新發展。協同，本身是協同産業鏈上下遊，現在是産業化。大量研發的題目設置，流程設置，人員參與，特別是大量實驗在做。現在就叫做中國現代化世界水平，這個力量會越來越強。
第五是架構重組。專業化的重組能夠爲企業帶來巨大的轉變。中化前年並購了山東魯西，是一個化工企業。通過並購，中化可以把戰略豐富了、修正了、補齊了或者提升了。但是這裏又很複雜，有非常複雜的決策體系、非常多的規定。如果做不好，會有非常嚴重的後果。並購會有失敗情況出現，但是我做的並購基本上比較成功，也有不太好的，但是沒有完蛋的，這個就是引入新投資者加入股權。
第六是技術升級。技術升級是戰略轉變，通過戰略轉變成一個技術型的公司，是非常令人興奮的轉型。中化所有能夠存在的都是因爲技術，這可是在中美貿易戰之前，是2018年的時候，那時候華爲也沒有被制裁，當時中化已經開始做技術轉型和技術升級了，轉變成技術型公司。
關鍵時刻起作用，做有“人感”的人
作爲所謂的領導人，要在關鍵時刻能起到作用。不能有錢就搞，沒錢的就不搞，關鍵時刻起什麽作用？
比如投資失敗了，經營失敗了起什麽作用？這裏分兩個，是管理者自身決策失敗的還是別人決策失敗的。對失敗的態度、如何處理一些不好的資産是非常考驗管理水平的，比投資還要難。
但有好多人會不願意去處理這件事，這時候就是作爲領導人擔當的時候。這種情況下，作爲領導人，要真正站出來。第一考驗眼光水平處理好，第二考驗意志和擔當。如果沒有這個領導力，說不鹹不淡的話，誰也不知道如何處理。
再一個，業務之間出現矛盾的時候，比如對財務資源的爭奪，對協同方式的不同意見，對評價問題的不公平，這種問題太多了。在公司裏如果不能及時解決問題，就會一團亂，管理者必須做到快速解決，見“扣”就解，直到公司最後沒有“扣”了。
所謂的領導人，所謂的董事長，對外來講我認爲就是“求人”的。所有的問題，所有需要的客戶、政策、金融、財務，到最後必須領導人出面爲公司爭取資源和政策，就是求別人。再一個是重大的人事變動。很多人事變動，不一定是領導人直接啓動的，可能某一個部門的經理、某個業務的經理，醞釀一下不行就沒做，但是你支持了就會産生矛盾。只要看到有人說他下屬壞話，知道這個領導一定不是好領導，下屬錯了可以私下說他，但是不能在外面說。以爲把責任推脫了很聰明，把箭躲過去就萬事大吉了？但是在領導這兒也有了不好的印象，就是什麽也幹不了。
再講一下關于“人”的問題。當時出了一本書叫《人感》，“人感”是什麽意思？我覺得作爲最主要的管理手段，最有力的管理手段，也是最簡潔的管理手段，就是“管人”。在組織裏，管資産、管上市、管融資都可以做，最難的是管理人，耗費最多的精力。
不能把人和物、業務、資産混在一起來看，人一定要分開來看。做所有的事情都要假設有“人”，投資有人，並購有人，做新業務的研發要有人。
這裏還涉及到怎麽評價人、考核人。華潤最早有六項硬標准，六項軟標准，中糧有九項各種維度的標准，人力資源部也好、董事會也好，寫的標准很難套在人身上去用。
比如什麽叫專業創新？怎麽評價？只能打分就不會很准。所以，在這裏面有一樣東西是必須具備的，就是“人感”。再比如，一個領導人很有責任感、很有榮譽感、很有方向感，這些都是不錯的，如果再有“人感”，就會幫助他大約判斷下屬的性格、特點、能力、精力和工作熱情等，判斷這個人適合做什麽工作。
應該把“人感”系統性地總結出來。比如，人力資源管理學裏的“人感”。有人會覺得人力資源管理就是發工資，要看他怎麽考核、怎麽認定。但人力資源管理要做到很具體，具體到讓CEO知道上任第一天面會臨什麽困難。
注：講話內容來源于辛莊課堂微信公衆號，限于篇幅編者對文章進行了部分編輯與修訂。
