撰文 / 張霖郁
編輯 / 黃大路
設計 / 琚 佳
當下的汽車圈，普遍存在著焦慮。焦慮的本質，有一種解釋是與不確定性有關，對未來發生的事不可預測以及不可控制造成了組織和個人的焦慮。
這種不確定性包括各家現金儲備能堅持多久的價格戰、消費信心何時恢複、在低利潤或虧損下如何進行技術創新、傳統營銷的打法正在失效，當下的營銷怎麽做才能提升銷量，國際關系多大程度上影響出海……
這些不確定性讓現實充滿了無序的局面，也正因爲無序，加深了更多的內卷和焦慮。
如何在無序中找到有序，從焦慮中恢複理性和穩定？這似乎是整個汽車圈都在思考的問題。
唯有把眼光從當下轉移，重新認識過去並展望未來，在更長的時間維度看待當下，在這樣的回溯中重新找到有序、信心和出路，這正是3月16日軒轅之學巨浪4期第六模塊“汽車營銷新思維”的課程內容。
白剛是此次課程的導師。他是清華大學創新發展研究院教授，是一位管理學博士，畢業于中國人民大學商學院組織系。他的老師包政教授，是當年起草《華爲基本法》的六位人大核心學者之一。
包政在戰略管理、市場營銷、組織變革領域頗有建樹。2017年，他曾在北京的一次公開演講中提到，站在顧客的立場上思考問題，這個概念已經過時了。他說面向未來，一定是站在客戶的生存方式上思考問題。
他提醒企業家“不要再企圖架構一個互聯網，千萬不要去做超級鏈接企業，應該在基礎上去做産業應用。做産業應用最重要的是如何把相關利益者組織起來，一定是先組織後分工。如果還是以産品爲導向的公司，是有風險的。幾年前我就提出，華爲做到現在的規模，需要延著産業價值鏈成爲鏈條或者網絡的組織者。”
作爲學生，白剛繼承了包政的核心理念。他在此次課程中首先強調了社會人口結構的演變對企業營銷方式的影響，這一演變也決定了産品的生命周期。作爲企業，識別這一變化並制定不同的戰略和目標尤爲重要。關注社會人口結構，背後的實質是關注所在細分市場人群的生活方式的變化。
面對當下同質化嚴重的智能新能源汽車賽道，白剛說品牌的核心是企業和消費者價值觀相互認同並共贏的概念，並要在科技與人文的交叉點上進行創新的探索，唯有這樣，才能在這場價格戰中幸存下來。
白剛說早期企業的定價策略，基本遵守了“高價高值”和“低價低值”的邏輯，之後新加入的企業爲了獲取自己的市場份額，比如日本企業進入汽車和手表市場，基本逆向了這一邏輯，他們依靠“低價高值”的高性價比産品從低端市場入手逐漸打敗對手，分得了一部分市場的蛋糕。豐田在北美的發展也正是如此。
從低端市場進入的新企業不會一直停留在低端市場，他們會利用低端市場切入的機會積累自己的增産能力、研發能力、品牌能力、運營能力，然後再去向中端市場、高端市場發展。這是現在最流行的破壞式創新的典型方式。他們通過技術創新來進行降本，而不是早期通過讓利來獲取市場份額。
這一模式正是中國自主品牌的發展路徑。
今天的價格戰，凡加入的車企，他們的應對模式也仍是這兩種。一是讓利，自己的利潤降低；二是通過技術創新降本，給自己創造更多的利潤空間來應對價格戰，抓住主動權。
價格戰之後的結局是什麽？
白剛說美國人研究出了“三四律”，這是指“一個市場化的行業如果沒有行政管制，競爭格局的終極形態就是三四律。”他說，市場分成四份，第一集團陣營會拿走四分之三，這個陣營一般不會超過5家企業；剩下的四分之一市場，被第二集團陣營拿走，這一陣營大概有5-10家企業，每家獲得的市場份額在1%-5%不等；剩下的是非常狹窄的細分市場，這個市場是獨特的，企業靠獨特的資源或服務在這個細分市場生存，一般都是小企業。
“汽車行業一定會往三四律這個方向轉變，這個過程會很快。”白剛說。“電動智能化的汽車領域，正是中國汽車彎道超車的機會。這一時期 ，中國一定會産生至少一位全球汽車業的領袖，進入全球第一陣營，這家企業可以對標德國大衆或日本豐田。”
當下的市場，沒有企業能躲過“卷”或“被卷”。
如何能有效地“卷”？白剛給了學員一個思路，就是回看以及展望整個社會人口結構從1978年到2050年四個階段的演變。
1978年至2000年是啞鈴型結構，標志是低收入人群占絕大比例，2001年至2017年是金字塔型結構，這個階段出現中産階級；第三階段是2018年到2035年，中産階級之間開始分化；第四階段是2036年-2050年，屬于橄榄型階段，這是理想的社會，因爲這個階段的低收入人群占比僅有5%，90%是中産，5%高收入。
理解了這一背景，如何幫助企業卷呢？
當社會處于啞鈴型階段，這一階段大部分爲低收入人群，中産階級尚未出現，營銷學把這一時期定義爲統一化營銷時代。所有人的收入低，意味著購買力低，大家都是統一化需求。
這一階段，對好産品的定義就是具有基本功能，比如車能跑且安全就行。福特的T型車正是這個階段成爲爆款，在人們的認知裏，買的不是車，而是一匹跑得更快的馬。
面對這樣的市場結構，企業一定是做單一産品，大規模生産，産品具有長生命周期，無需經常更換，這樣才能做到效率最高，産生規模效應。
第二階段是金字塔型，這時中産階級起來了，他們手上有可支配的現金。這是一個社會人口結構的重大變化，營銷學定義是從統一化消費走向多樣化消費，這時從第一階段的統一産品大規模長生命周期模式轉向了多品種小批量短生命周期的産品，這個階段要管理好産品的生命周期。
第三階段是消費的分化，也是消費的分級。每一階層因爲擁有的財富不同，需求也不同。企業要關注的是分化人群的生活方式和消費清單。有的群體關注健康，有的群體關注功能，企業要去研究群體背後人的生活方式，而不僅是用戶畫像。
社會結構的變遷決定了企業的營銷戰略以及産品的生命周期。理想汽車之所以成爲新勢力中銷量跑得最快的企業，和他們在第三階段對中産階級消費分層的深入研究有關。他們的産品以及家庭定位完全切合了目標人群的需求。
應對“卷”，要對社會大環境的發展趨勢足夠敏感，並准確找到目標群體的需求，正如包政所說，不是站在消費者的立場思考問題，而是站在消費者的生活方式上思考問題。
“品牌是什麽？營銷學現在公認的一個觀點，品牌有兩個重要的含義：第一，是和消費者價值觀的共贏，第二是價值觀的認同。産品對應消費者的生活方式，品牌則應該對應消費者的價值觀，企業要和目標顧客的價值觀産生共鳴。”白剛說。
以前講品牌更多講知名度，現在更多表達的是價值觀，這無形中建立了某種信任，背後的原理是什麽？白剛說其中一個因素是隨著時代發展，人們在物質需求得到滿足後，開始追求精神上的需求，這時品牌去表達價值觀非常重要。
營銷是包含産品的，現在企業的目標其實不是在打造産品，而是打造成爲一家生活方式的公司，這個概念是從喬布斯創立蘋果而來。白剛建議企業家思考産品的時候，必須考慮顧客的生活方式。
價值觀的認可能産生信任，並産生購買。小米正是這樣的一家公司。
白剛認爲小米營銷背後的重要人物是黎萬強，他是小米創始人之一，當年負責營銷。
他簡單回顧了小米塑造品牌的曆程。小米模式基本複制了蘋果模式，蘋果定位自己是一家打造消費者數字生活方式的解決方案公司，而小米則是基于社區的顧客數字生活方式解決方案供應商。
當時雷軍提出三件事，即和用戶做朋友、認真做好産品、圍繞顧客生活方式的經營模式。他認爲，小米的核心競爭力第一位的就是“米粉”文化，他說小米是手機公司，也是移動互聯網公司，更是新零售公司。
黎萬強當年是依據這三件事來打造品牌並組織營銷活動的。從粉絲到社區，不斷地聚集顧客，持續與他們互動，成爲用戶生活不可分割的一部分，這就逐漸形成後來的小米社區營銷模式。這一社區孕育出一致的價值觀。正是這一價值觀，成爲小米品牌具有購買力的核心。
雷軍也逐漸被人冠以“雷布斯”之名。
“企業創始人像一個英雄式的人物，他導入一個新的價值觀，最後引領了一個亞生態，然後對大衆有所影響。”白剛說。
小米社群的號召力以及雷軍本人的影響力在4月的北京車展已被充分證明。或多或少，他的到來給車圈營銷打法帶來了一點震動。
