吳建國說：任正非就是個“土匪頭子”，說話“奇葩”，脾氣火爆！ 在華爲內部，基本上所有的高管（孫亞芳除外）都被任正非劈頭蓋臉地痛罵過，有高管彙報工作不合格，任總把材料往桌上一摔，脫了鞋子大罵高管。

任正非一次高管會議上發表“奇葩說”: "我開車根本不用看路，根據紅綠燈，我就能判斷速度和路線。”

高管們私下嘀咕：任總這又在白日夢呢！開車不看路，萬一路上有坑呢？就憑紅綠燈，那豈不是早就掉大坑裏了！

大家竊竊私語時，孫亞芳從後排走來，衆人相視一笑，恍然大悟：任總開車，孫總看坑呀！原來，華爲內部的”左非右芳“就是這麽來的哈！

1987年，沒了工作，也離婚的任正非，湊了2萬元，在深圳成立 了華爲，主要代理銷售一家香港公司的用戶交換機（PBX）。而孫亞芳，則是政府科研單位的一名工程師，手捧”鐵飯碗“，收入穩定，工作體面。

誰也不會想到，這樣兩個南北不搭邊的人，竟然會走到一起，孫亞芳更沒想到自己未來會跟一位民企老板一起打江山，還成爲"華爲女皇“！

1992年，任正非爲了請孫亞芳加入華爲，一連幾天，騎一輛二八自行車到孫亞芳單位門口去堵。這麽一堵，打動了孫亞芳。決定放棄鐵飯碗，進入華爲工作。

孫亞芳加入華爲之後才發現，自己跳進坑裏了！華爲不是一般的缺錢，那是相當相當的缺錢。孫亞芳找關系給華爲貸了一筆款，款到後，任正非想先進貨，工資拖欠一段時間。被孫亞芳嚴厲拒絕，當場就頂撞了任正非：供應商沒了，可以再找，可是核心技術人員走了，企業垮了！

也正是這次不給面子的頂撞，讓華爲軍心穩定下來，後來，孫亞芳又開始在組織改革、人才培養、等方面做出了卓越貢獻，一步步從工程師，培訓中心主任，走到華爲副總裁，成爲和與任正非齊肩的實權人物！

對于任正非這樣一個個性極強又極具操作力的強勢領導人，在華爲公司，孫亞芳是他最給面子又最 能聽得進話的人。

孫亞芳靠著她的聰慧敏捷，嚴謹細膩，雷厲風行，讓華爲所有高管和員工都心服口服。

1996年，華爲拿下13億元的村村通訂單，市場部正沸騰不已，任正非卻讓孫亞芳來一次“主動辭職，重新競聘上崗”的運動。原來，公司剛有起色，但市場部內就有了論資排輩的現象 ，很多老員工仗著資曆老，不幹活，還想穩坐釣魚台，市場部彌漫著一股混日子的氛圍。

任正非想整訓隊伍，淘汰那些想坐吃山空的老兔子，讓新鮮血液可以補充進來。于是，孫亞芳臨危受命，主導了華爲成長史上第一次人員變革運動“市場部集體大辭職”！

從市場部總裁到辦事處主任，所有幹部准備兩份報告：一份是述職報告，概述去年的工作情況並列出下一年的工作計劃，另一份則是辭職報告。最後根據崗位答辯、個人表現、發展潛力及市場發展需要，由公司董事會打分。

最後再根據綜合得分情況、個人能力進行崗位返聘。而淘汰的硬指標：必須有30%的幹部要替換！

那些個老資格，平時不關心市場的，自然答辯不過關，最後包括市場部代總裁毛生江在內的大約30%的幹部被替換了下來。

孫亞芳果然是個“狠角色”！

從那次大換血運動以後，任正非提出了“能讓你上位，就能把你拉下來”的管理機制，這就是所謂的“狼性精神”，時刻緊盯目標，時刻如履薄冰！也正是這次換血之後，讓華爲破繭重生，成了一只能打能抗的“土狼”戰隊，激活了華爲奮鬥者文化的精神傳承。

孫亞芳和任正非並稱爲“左非右芳”，在後來的華爲經營管理中，不斷提出股權激勵、集體決策等重大改革。華爲一路走來，經曆九死一生，不斷地總結經驗，共同組成了經典的華爲文化，將華爲一步步變成堅不可摧的中華企業！

華爲30年的發展，是一部值得所有管理者和創業者、老板學習的創業史，其中最重要的就是“華爲心法四部曲”——《華爲內訓》《華爲管理法》《華爲經營法》《華爲工作法》。

《華爲內訓法》講述了華爲的企業文化和市場營銷策略

《華爲工作法》講述華爲人的高效工作方式

《華爲經營法》講述華爲的經營哲學和商業智慧

《華爲管理法》講述華爲的企業管理和領導藝術

包含了華爲的成功秘訣和任正非的管理經驗，系統講述了華爲創業的理念、邏輯以及方法，對于創業、管理，特別是職場小白，都有學習借鑒意義！

沒有套路，不玩雞湯，所有華爲的經驗我們現在企業都會用得到，深度解密創業、管理、經營、工作的智慧，不管你是經營創業，還是職場打工，華爲的智慧都值得深入學習！