薩沙曆史上的今天。

作者：薩沙

本文章爲薩沙原創，謝絕任何媒體轉載

麥當勞是被一個騙子搞成超級企業？1984年2月18日：麥當勞在台灣第一家食品推廣中心開幕。

今天薩沙說說麥當勞起家的曆史。

早在學生時代，薩沙有不少同學在學校附近的麥當勞打工，主要還是男學生。

薩沙很奇怪，這些男學生對于廚藝狗屁不通，連方便面都是生吃，怎麽能夠去快餐店打工，還是負責食物的制作。

這些同學的話，讓我大吃一驚：麥當勞的食物不是烹饪的，而是流水線組裝的。

直到多年後，薩沙才明白這不是一句笑話。

扯遠了，我們從頭來看。

麥當勞的曆史沒有我們想象的那麽長，它是理察·麥當勞和莫裏斯·麥當勞兄弟創立的，時間是1940年。

麥當勞兄弟是猶太人，家裏共有5個兄弟姐妹，不過只有兩個兒子，其余都是女孩。

此時大哥理查已經35歲，弟弟莫裏斯也28歲了。兄弟兩人在社會上摸爬滾打多年，都是性格堅毅，聰明伶俐的實幹家。

他們學曆不高，都是中學畢業生，中産家庭，沒什麽雄厚的資金。

由于老家新罕布什維爾州的曼徹斯特市不容易找到工作，兄弟兩人一起去了加州，從事過很多個職業。他們甚至在好萊塢打拼，爲哥倫比亞公司打雜，還曾傾家蕩産買了一個小劇場。

爲了方便來看電影的觀衆，兄弟兩人在劇場門口賣熱狗和飲料。

諷刺的是，這個小劇場的觀衆少得可憐，倒是很多人來買啤酒和熱狗。

爲什麽呢？麥當勞兄弟是厚道人，做事也非常嚴謹，很重視食物的質量。他們賣的熱狗，原材料和調味料都做的很好，價格還便宜，受到了顧客的歡迎。

眼見小劇場就要倒閉，麥當勞兄弟只能轉而開了一個熱狗店。

雖然熱狗店的生意不錯，畢竟只是街頭小生意，發不了財。

麥當勞兄弟商量以後，認爲必須改進商業模式。

說起來，他們還是比較有眼光的，看中了汽車餐廳的模式。

在40年代，美國經濟已經走過了大蕭條時期，開始全面複興。在1941年，有超過81%的美國家庭擁有1輛汽車。

于是，汽車餐廳應運而生。早在20年代，美國就有了汽車餐廳，只是不太普及。

在麥當勞兄弟起家的40年代，汽車餐廳已經遍地都是。

當時汽車餐廳的模式，同傳統餐廳沒有什麽不同。餐廳通常有一個很大的停車場，顧客的汽車直接停在裏面。汽車停下後，餐廳的服務生跑來點餐，再將餐飲直接送到汽車內，最後還要收走垃圾。

麥當勞兄弟研究了這種模式很長時間，認爲問題很多。

這種傳統的汽車餐廳，對于經營者來說效率太低，出資太多，不容易賺錢。

一來，想要服務這麽多客人的點餐、送餐和處理垃圾，就必須雇傭大量的服務生。美國對于服務生是有最低工資標准的，餐廳要支付大量的工資；

二來，點餐仍然是傳統的菜肴，什麽口味的都有。一些餐廳多達五六十道菜，包括龍蝦、牛排、鵝肝等高級食物，這就必須雇傭大量廚師，還要漫長的制作時間。這樣一來，在就餐時間內，餐廳無法服務太多的食客，效率很低，賺到的錢是很有限的。

麥當勞兄弟之前是賣熱狗的，對快餐是有所了解的。

根據他們的調查，除了少數要求很高的上流社會家庭以外，絕大部分開著汽車的食客都是圖方便才會選擇快餐，根本不在乎吃的東西有多麽精美，口味有多麽獨特。

再說通俗點，他們只是希望盡快填飽肚子，同時還不需要花很多錢。食客想要好好吃一頓，到處都是傳統的餐館，何必要在汽車上吃？

于是，麥當勞兄弟經過長期的考察，做出了三個極爲關鍵的決定。

第一， 新的麥當勞餐廳不需要服務所有要求的客人，僅僅服務那種需要簡單填飽肚子的食客。這種食客占顧客群體的97%以上，受衆絕對的大。

麥當勞餐廳只提供漢堡、薯條和飲料這三種食品，以及一些簡單的甜點冷飲，其他食物則一律不提供。這就足夠了，餐廳可以賺很多錢。

第二， 新的麥當勞餐廳不需要傳統意義上的廚師，而采用流水線加工的模式。

這種模式早在20年代就被白城堡漢堡店發明了，但規模都很小，沒有全面普及。麥當勞餐廳決定將漢堡拆成面包、肉餅、配料等若幹個零件，分別由不同的店員簡單加工好，隨後組合起來。這種流水線模式的最大優勢就是一個字，快！

傳統的漢堡制作往往需要十幾分鍾、二十分鍾甚至更久，麥當勞餐廳的漢堡只需要幾分鍾而已，甚至更快。這樣一來，餐廳就可以在極短時間內制作大量快餐，實現薄利多銷。

第三， 新的麥當勞餐廳不設置大量的服務生，只有少數負責加工食物和搭載的店員。

服務生不去汽車那裏點餐，當然也不送餐和處理垃圾，需要食客自己排隊點餐和取餐，最後直接將垃圾丟入垃圾桶。

這樣一來，餐廳可以只用很少的店員，大大減少員工薪資的開銷，提高收益率。

除了這三點以外，麥當勞兄弟對于快餐的品質則是不含糊的。

他們認爲即便是薄利多銷的快餐，也必須用一流的食材，而且保證食客要吃飽。

在開店之前，麥當勞兄弟反複的研究各種漢堡零件的尺寸和重量。

他們曾對店員說：就拿這塊漢堡內的牛肉餅來說，如果少了10克，大部分食客會不滿意，覺得吃不飽，下次就不來光顧我們的餐廳。但如果多了10克，我們不但不能賺錢，還會虧本。大家不要小瞧這區區10克，就是我們賺錢的關鍵。

同時，麥當勞兄弟很細心的測試了一切，甚至包括漢堡流水線的站位，怎麽能夠最高效、防止互相幹擾的完成加工。

麥當勞兄弟還有很多有趣的發明：

他們使用了一種特殊的烤架，可以同時烤12個漢堡包，並且可以自動調節溫度和時間；他們使用了一種特殊的切薯條機器，可以將一個土豆切成36條薯條，並且可以用油炸至金黃酥脆；他們使用了一種特殊的包裝紙，可以將漢堡包和薯條包裹起來，並且可以保持食物的溫度和新鮮度。

有趣的是，麥當勞兄弟對快餐廳並沒有太多的信心。

于是，他們選擇在加州最窮的一個大城市聖貝納迪諾，開辦了“麥當勞燒烤”餐廳。在麥當勞兄弟看來，這裏的窮人較多，比較能夠接受這種物美價廉的快餐，畢竟他們的要求不會太高。

然而，現實給了麥當勞兄弟迎頭一擊。

任何一種新事物，都會本能的被群衆排斥和懷疑。

麥當勞餐廳開門了以後，當地老百姓開始壓根不買賬。

他們認爲這種餐廳簡直是變態，憑什麽要食客自己下車去排隊？憑什麽餐廳只賣漢堡和薯條？憑什麽食客吃那種口味平平的垃圾食物？

最初幾個月，麥當勞餐廳簡直是門可羅雀，當地媒體和同行都在看笑話，預言它會在半年內關門倒閉。

麥當勞兄弟爲了這家餐廳，不但用盡了心血，也投入了全部的家當。如果餐廳倒閉，他們肯定會破産。這種情況下，麥當勞兄弟灰心失望，認爲這次創業又要以失敗告終了。

然而，當地的學生們群體很快救了他們。相比傳統的大人，年輕人更能接受新事物。

第一個來光顧麥當勞餐廳的，就是附近的一個孩子。他沒有汽車，只是單純來買個廉價的漢堡。

幾個月後，當地的學生們逐步接受了這個概念。

對于孩子們來說，漢堡、薯條快餐非常方便，便宜又能填飽肚子，爲什麽不接受呢？

更別說，麥當勞餐廳雖然要食客下車排隊，但配餐的速度非常快，只要幾分鍾而已。總體看來，顯然是在這裏吃飯更方便，更快捷。那麽，何必還要坐在車上等著送餐呢？

更重要的是，麥當勞的漢堡保質保量，食材一流，卻只要10到15美分，堪稱非常實惠。以1940年美國人的收入來說，每月拿到的工資可以買上千個漢堡。

于是，麥當勞餐廳慢慢開始有了生意。

麥當勞兄弟大喜過望，在社會上闖蕩了這麽多年，終于有一個成功的事業了。

不過，麥當勞兄弟是比較守舊的人，很重視餐廳的質量。

他們對于一切都有明確的要求和制度，甚至包括牛肉餅加工時間應該是幾分鍾。

不過，麥當勞兄弟不是優秀的管理者和推銷者，他們也沒有賺大錢的野心。到了1955年，麥當勞兄弟一共只開了10家店。15年開了10家店，對于生意紅火的麥當勞餐廳實在是太少了？

在當年，區區10家店已經創造了20多萬美元的營業額，平均每家就有近3萬美元。

就美國快餐店來說，這種營業額已經是逆天了，等于每年每家店賣掉幾十萬個漢堡。

那麽，爲什麽麥當勞擴張很慢？主要是麥當勞兄弟對于分店管理出現了問題。一些分店因爲經理和店員的責任心不夠，加上人員流動性大，導致漢堡質量下降，嚴重影響了麥當勞的口碑。

麥當勞兄弟認爲不能快速擴張，不然會砸掉自己的招牌，還是要慢慢來。

況且兄弟兩人對財富的要求不高，覺得小富即安，何必去爭取成爲巨富，現在的生活已經很好了。

此時，麥當勞兄弟遇到了讓他們又愛又恨的雷蒙·克羅克。

克羅克出生于芝加哥，是捷克後裔。

克羅克的家境比麥當勞兄弟要差得多，高中沒畢業就辍學了。他一直在社會上打工，從事過各種五花八門的職業，最後選擇推銷員爲終身職業，一口氣幹了25年。

克羅克自稱這輩子什麽東西都賣過，上到房地産，下到墓地，大到成套的豪宅，小到不起眼的紙杯。他是個聰明人，也是堅毅的人，這25年不斷起起落落，多次發財也多次破産。

在1937年，克羅克破産後又一次東山再起，成爲一家小型奶昔制造機公司的老板。

諷刺的是，這個公司又讓克羅克再一次瀕臨破産。

這種機器可以同時攪拌5種奶昔，功能似乎很強大。對于個人用戶甚至小型餐廳來說，這個機器太大了，食客根本吃不了這麽多。

此時克羅克已經50多歲，苦惱的等待著又一次破産。

此時一家麥當勞餐廳，突然向他訂購了8台奶昔機器。克羅克大感震驚，普通的餐廳就連1台機器都嫌太多。

克羅克親自帶著機器，趕到了麥當勞餐廳，被這裏車水馬龍的熱鬧場面驚呆了。

隨後，他同麥當勞兄弟見面攀談，三人有著比較接近的經曆，很快成爲朋友。

克羅克在美國各地做了25年的推銷員，對市場和管理有著一定的了解。

在深入交流後，他認爲麥當勞兄弟的模式是正確的，卻在宣傳和管理上存在很大問題。

像麥當勞兄弟這麽經營，企業是做不大的，始終是地方性的小公司。

他開始試圖入股公司，然而麥當勞兄弟開的是家庭店，斷然拒絕了。

于是，克羅克又希望得到麥當勞公司的特許經營權，也就是開分店後由自己全權負責。

在這之前，所有的麥當勞餐廳都是麥當勞兄弟直接委派經理管理，並不存在特許經營。

所以，麥當勞兄弟自然是不同意。

然而克羅克有著推銷員擅長的巧舌如簧，通過美妙的畫大餅，將麥當勞兄弟說的頭暈目眩。

在克羅克的夢想中，未來的麥當勞餐廳絕對不止區區幾家，而是要有上萬家。麥當勞餐廳會遍布美國甚至全世界，成爲一個輝煌的飲食帝國，甚至成爲美國的標志。

麥當勞兄弟雖然沒有大的野心，也被這番雄偉的說法征服了。

他們再三商量，想出了一個好辦法。麥當勞兄弟可以給克羅克特許經營權，卻必須掌握完全的質量控制權。

也就是說，克羅克開辦的所有麥當勞餐廳的食物、廣告、店面甚至員工制服等一切，都必須按照麥當勞兄弟的規定來執行。克羅克哪怕在餐廳牆上貼一張紙，也要獲得麥當勞兄弟的同意。

當然，克羅克可以負責餐廳日常的行政管理、人事選擇和財務支配。

雖然條件極爲苛刻，瀕于破産的克羅克也沒有太多選擇，只能全盤接受。

隨後，克羅克將公司所有財産變賣，又瞞著老婆將房子抵押給銀行，開辦了第一家麥當勞特許經營店。

相比保守的麥當勞兄弟，克羅克在管理和宣傳上可以做他們的老師。

以管理爲例，麥當勞兄弟一般選擇中産階級的經理和店員，因爲覺得這些人素質較高，責任心較強。然而，這些人工作的餐廳仍然管理不佳，甚至常年虧損。

克羅克一眼看清楚問題的關鍵，中産階級的店員多不屑于做快餐工作，只是作爲職場的一個過渡罷了。對于他們來說，找一份更好的工作並不難。所以，他們在餐廳內不會太出力，責任心也不強，畢竟隨時可以辭職不幹。

于是，克羅克轉而選擇社會底層人士進入餐廳。

他選擇一些生活困難的退伍軍人、失業工人，剛進城的農民作爲經理和店員。這些人將麥當勞餐廳當作他們的飯碗，相當賣力的工作，自然他們拿得薪水也較低。

克羅克曾經任命一個失業很久的老兵做餐廳經理，結果不但他熱情百倍的工作，甚至他的妻子也無償跑到門口爲餐廳發放宣傳單和打折卡片。

就宣傳上，克羅克做的也是很出色，絕對能夠做麥當勞兄弟的老師。

由此，麥當勞餐廳的名氣越來越大，已經形成了品牌效應，這塊招牌已經很值錢。

不過，克羅克同麥當勞兄弟的沖突也越來越大。

克羅克認爲做生意就是要賺錢，曾提議改用廉價速食奶昔等成本更低的食物，還認爲應該做一些誇張的宣傳。

對此，麥當勞兄弟毫不猶豫的拒絕。他們認爲這是砸招牌，是對餐廳的侮辱。

此時的克羅克就遇到了難題，一方面他指導下，麥當勞餐廳快速發展，短短幾年內就在9個州新開了10多家新店，前景不可限量；一方面在麥當勞兄弟的嚴格限制下，餐廳的利潤非常有限，資金流也很緊張。

克羅克認爲以這種模式擴張下去，可能幾年後資金鏈就徹底斷掉，到時候他的所有特許經營餐廳都要倒閉。

然而，美國人講究契約精神，當初雙方合同怎麽訂的，哪怕再不合理也沒辦法更改。

克羅克焦頭爛額，卻沒有什麽解決的辦法。雖然最近他同麥當勞兄弟有很多沖突，畢竟三人曾經是好朋友。

此時，克羅克的助手，曾經在麥當勞餐廳賣冰淇淋，後來考取律師牌照哈利·索尼伯恩提出了一個好辦法。雖然當年合同寫的很死，也不是無法突破的。

只要克羅克願意同麥當勞兄弟撕破臉，哈利就有方法讓他們屈服。

哈利的方法是，克羅克不再專門經營快餐廳，而是通過房地産和加盟權來賺錢。

簡而言之，當時的美國有很多人看到了麥當勞餐廳的優勢，不惜代價試圖加盟。

麥當勞兄弟和克羅克的合同是在40年代簽署的，並沒有考慮到加盟的問題，沒有做什麽限制。

所以，克羅克只要從銀行貸款，專門購買每個城市偏僻廉價土地，隨後在上面修建麥當勞餐廳，再特許交給加盟商經營即可。

克羅克可以以房租的名義，實際上收取高額加盟費用，不用給麥當勞兄弟分享收入。同時，克羅克還可以用解除出租餐廳的方法，進而控制加盟商，讓他們聽命于自己。

這樣一來，麥當勞兄弟還可以幹涉餐廳的日常運作，卻已經被架空了。無論是銀行還是加盟商，根本不會甩麥當勞兄弟，克羅克就成爲公司實際的領袖。

通過這個不厚道但可以獲得暴利的建議，哈利也成爲麥當勞首席律師。

克羅克咬牙撕破臉後，麥當勞兄弟自然怒不可遏，但這些行爲不違背合同。

麥當勞兄弟只能眼睜睜的看著，一家家的加盟店迅速開張，克羅克賺的盆滿缽滿，自己毫無辦法。

最終，麥當勞兄弟選擇了屈服，雙方在1961年達成了協議。

克羅克支付給麥當勞兄弟每人100萬美元，買斷了整個公司，也包括麥當勞這三個字的金漆招牌。

那麽，100萬美元多麽？當時美國有40%的普通打工家庭，家庭年收入超過了7000美元，工作100年也賺不到100萬美元。

這麽看來，100萬美元對普通人來說是巨款，但對一個蓬勃發展的商業公司來說也是不小的數字。

從此以後，麥當勞公司突飛猛進。

1962年：售出第10億個漢堡，麥當勞叔叔在華盛頓市首度亮相。

1965年：麥當勞股票正式上市，每股定價22.5美金。

1967年：在加拿大開設第一家國際餐廳。

1972年：麥當勞資産值達10億美元。

1980年：麥當勞在香港開設第1000家國際餐廳，國際營業額首次突破10億美元。

1984年：售出第500億個漢堡；克羅克病逝，享年81歲。

1990年：在中國大陸（深圳）及蘇聯（莫斯科）開設第一家餐廳。

麥當勞目前遍布全球六大洲119個國家，截至2017年在全球擁有約3萬6千間分店，員工高達200多萬人。

而麥當勞也成爲美國的一個象征，很多國家反美遊行時都會選擇對麥當勞示威。

從某種意義上來說，克羅克沒有吹牛，當年他對麥當勞兄弟畫的大餅竟然實現了。

只是，此時的克羅克早就同麥當勞兄弟徹底鬧翻。

雙方買斷麥當勞餐廳時，麥當勞兄弟執意要保留第一家餐廳，也就是他們起家的餐廳。

爲此，麥當勞兄弟不惜放棄了一個重要的條款，也就是克羅克許諾會將未來麥當勞公司1%的利潤分給他們。麥當勞兄弟因此放棄了，未來每年近1億美元的收入。

因爲招牌被買走了，麥當勞兄弟只能將餐廳改名爲大M餐廳。

然而，沒想到克羅克認爲這家餐廳規模雖小，對品牌未來的發展有著巨大危險。

于是，克羅克不惜重金在這家大M餐廳附近，建設了另一家麥當勞餐廳，各方面都要大大超過它。

在克羅克的趕盡殺絕下，這家大M餐廳的食客都被搶走，最終淒涼的倒閉。

麥當勞兄弟由此對克羅克非常痛恨，雙方徹底決裂。

至今麥當勞兄弟的後人也很反感克羅克，指責他是一個騙子，用詭計奪走了公司。

不過，更多的人認爲，如果沒有克羅克，麥當勞恐怕始終只是地方的特色餐飲店，根本沒什麽了不起。

麥當勞兄弟雖然是餐飲大師，但人的能力畢竟是有限的，不可能做到面面俱到。

相反，克羅克雖然奪取了麥當勞兄弟的招牌和餐飲思維，卻有著很多巨大的突破。

比如：麥當勞的兒童套餐，吃套餐送玩具。這個不起眼的發明，讓麥當勞公司非常好的搶占了兒童市場。

資料中這麽寫：一開始家長去領孩子吃快餐的時候，通常就是自己買個漢堡，分一口給孩子。麥當勞的漢堡很大，孩子吃得很少，不能給他單獨買個漢堡，單獨買了就會浪費。克羅克看到這個情況之後，就決定推出一個兒童小漢堡。但是小漢堡的成本其實和大漢堡沒有差太多，所以價錢沒法壓低。家長並不是傻子，不可能用這麽高的價格買小漢堡。

于是克羅克就想了一招，配個小玩具，這樣家長就不覺得貴了，孩子也非常滿意，家長也願意買。嚴格來說，兒童套餐不是克羅克發明的，而是麥當勞在威蒂瑪拉的一個分銷商發明的。這個發明家還是個女人，叫尤蘭達德克菲尼奧。克羅克覺得這個思維很好，就花錢購買了這種創意。這個發明不僅大幅的拉動了麥當勞的銷量，而且還拉動了小玩偶的銷量。

在麥當勞兒童套餐出現之前，玩偶的銷量是非常低的，後來有一個東西讓小玩偶的銷量增了一下，就是巧克力蛋，在巧克力裏邊放上小玩偶，這個小玩偶就好賣了，就讓小玩偶一個樣式的銷售量能達到了幾十萬，再到後來就是麥當勞快餐了，讓一個小玩偶的銷量可以達到幾千萬，而且後來研究發現，在小玩偶配食品出售之前，人們去買小玩偶的時候就特別在意它的質量，但自從和食品一起賣了，再也沒有人關注它的質量。

需要說明的是，1975年麥當勞就在香港開設了分店。粵語和普通話口音有區別，將它翻譯爲“麥當奴”。這不知道是哪個腦殘翻譯的，後來麥當勞公司認爲“奴”這個字會被聯想到奴隸，更改爲麥當勞。

而中國大陸在1990年之前，也是通過英文直接翻譯爲麥克唐納快餐店，直到1990年才正式改爲麥當勞。

對于中國人來說，麥當勞並不便宜，比如一個巨無霸套餐4件套，價格超過30元人民幣。

但在美國，麥當勞就是一種廉價快餐，巨無霸套餐價格爲6美元。

表面上，兩者的價格差不多，實際上則有很大差距。

而2023年中國居民人均可支配收入爲39218元，平均每個月爲3000多元，一個漢堡套餐就是百分之一的收入。

而美國人均可支配收入是56626美元，平均每個月爲4000多美元，一個漢堡套餐僅爲收入的八百分之一。換句話說，等于中國人花費3塊多人民幣吃一個漢堡套餐。

在中國，3塊多錢能吃什麽？一根油條也要2到3塊！

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