1、有管理學家在華爲大談日本企業的管理哲學，任正非聽了毫不客氣的打斷：“你這樣空講理念哲學會害了中國企業家！”

理論必須爲實踐服務，哲學源于實踐，沒有實踐的哲學只是空想，任正非最警惕的就是華爲的企業文化被一些似是而非的思想觀念“汙染”。

有個傳說，某大師到華爲講課，剛開口幾分鍾，任正非就搶過話筒講了半個多小時，講完後直接散會。他的目的就是在“消毒”。

“世界上最大的監獄，是人的思維。我們每個人都被自己的認知牢牢禁锢其中。”

從某種意義上，精神上的汙染更嚴重。

2、任正非曾回顧華爲創業早期的艱難：

“華爲創建在深圳倒買倒賣的時代……外部環境的不協調，華爲的創業艱難可以想象。又經曆了深圳的泡沫經濟時代（房地産、股票），一個真真實實做學問的公司受到的沖擊可以想象。在開放之初法規不健全，腐敗四生，華爲要在這種環境建立自己潔身自好的隊伍是如此艱難。”

“在創建之初，每月工資200多元，後來升到300多元，還要拼命努力，許多人累垮了身體，看著人家輕松地倒買倒賣就可以舒適生活，勤勞的人有何感想。……在殘酷的市場競爭中，我們始終堅持創品牌的正派銷售，我們爲此忍痛放棄了多少大合同。”

任正非表示，華爲這些年來，一直在鑄造兩個字：誠信，對客戶的誠信，對社會的誠信，對員工的誠信。“只要我們堅持下去，這種誠信創造的價值是取之不盡、用之不竭的”。

唯至誠者，能致其極。唯天下之至誠能勝天下之至僞，唯天下之至拙能勝天下之至巧。實際上，做企業最緊要的兩個字就是“誠信”，品牌的核心就是真誠、誠信，華爲的經驗說到底，就是誠信爲本。

富蘭克林說過，誠實是最好的策略。康德有認爲，誠實比一切智謀更好，而且誠實是智謀的基本條件。

查理·芒格對此心領神會：本傑明·富蘭克林是對的。他並沒有說誠實是最好的道德品質，他說誠實是最好的策略。

誠實守信，做個好人，其實能賺更多的錢。芒格說，事實上，“我們由于固守道德而賺到更多的錢。”

1998年，巴菲特在佛羅裏達大學商學院的演講中向學生提出一個問題：

“假如可以從認識的人中選一個，買入他今後一生10% 的收入，你會選誰？”

不是智商最高，不是成績最好，也不是最努力的那個人。這個人應該是“你最有認同感的那個人，那個擁有領導能力，能把別人組織起來的人。這樣的人應該是慷慨大方的、誠實正直的，他們自己做了貢獻，卻說是別人的功勞。”

所以，如果沒有誠實，那聰明和能力其實很不讓人放心。

貝索斯說聰明是一種天賦，而善良是一種選擇。我們習慣把誠實、真誠這些當道德要求，實際上，從西方人的商業策略上來看，這也是最聰明的策略。古人說厚德載物，道理其實是相通的。

比如任正非說自己最大的問題就是傻、執著，華爲爲什麽成功？華爲就是最典型的阿甘，阿甘就一個字，傻。

而最後做到世界領先的，正是華爲這種堅守誠信價值觀的企業，它們對客戶有宗教般的虔誠，對客戶，對社會，對員工，對合作夥伴，從不失信，永遠值得信任和托付。

3、任正非是一個非常矛盾的人，就像是水和火的交融，既霸氣又溫和，他有時讓人如沐春風，有時又讓人噤若寒蟬。

華爲早年的前副總裁李玉琢回憶說，任正非有一個習慣，在賓館如果有服務生幫忙提行李、送水果之類的，他都會像在外國一樣，給服務生小費。這讓李玉琢很驚訝，在國內從未見有人這樣做過。

而對于這樣做的原因，任正非曾對身邊人表示，這些年輕人到城市裏打工，很辛苦，要對他們好一點。有次任正非去飯店吃飯，服務員的態度不好，一起吃飯的人很生氣，要找老板理論，任正非卻一笑置之，吃飯後仍然是給小費，感謝對方的服務。

真正的強者就是這樣，他從不對弱者表現出自己的強大。而有些人恰恰相反，他們靠欺負弱者來展示自己的“強”：“強者怯懦，揮刀向更強者；弱者怯懦，卻揮刀向更弱者”。

4、華爲長期推行的管理結構就是一個耗散結構，任正非表示，有能量一定要把它耗散掉。

但這個耗散不是說你賺錢後去花天酒地，而是說把能量用在建設和積累上，這就像人吃了東西要變成能量，這個能量不能堆積成脂肪，而要變成肌肉。

這樣才健康。

任正非說，通過耗散，可以使自己獲得一個新生。這也是“日日新苟日新又日新”的道理。

5、“深淘灘，低作堰”是任正非特別推崇的一個理念，這六個字源自都江堰工程的治水之道。

所謂“深淘灘”，就是指企業要確保增強核心競爭力的投入；“低做堰”則是要節制對利潤的貪欲。

「賺小錢不賺大錢」是華爲的商業策略，核心就是不爲短期的利益而損害長遠的利益。

華爲運用這個理念取得了持續的成功，那別的企業也可以采用這樣的理念，持續打造自己的優勢，贏得競爭。

6、創業公司都希望實現快速增長，但你知道應該怎麽做嗎？任正非一句話就點透了：

“機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引産品，産品牽引更多更大的機會。”

只要實現這四種力量之間的良性循環，那公司就能夠很快發展起來。

所謂真傳一句話，就是如此。

任正非說自己既不懂技術，也沒有客戶關系，但能把華爲經營起來，任正非的這個“循環理論”很重要。

“華爲能發展首先是這個行業給了我們機會，我們抓住這個機會以後，又引進了很多人才，我們把這些人才用好，把他們激勵起來以後，又獲得了産品的開發能力，生産出産品，最後獲得更大的機會，是這麽一個循環的過程。”

先是機會，機會吸引人才，人才做出産品和市場，賺錢後有資本繼續吸引人才，形成馬太效應，這就擴大了機會——企業發展就是這樣不斷循環的過程。

其實每個企業的發展和成功都是要經過這樣的循環。

7、如何多交朋友少樹敵，把朋友搞得多多的？任正非有個鞭辟入裏的觀點：不要做“我假設你是敵人”，“你假設我是敵人”這樣的事情，假設來、假設去，就會變成真敵人。

其實人與人之間的很多誤解和矛盾，都是最初一點點錯誤的假設，和一點點“想當然”的偏差，結果導致了化友爲敵，無形中給自己增加了阻礙和負能量。

一定要把人往好處想，這樣想你損失不了什麽，但對你的益處特別大。

人生千萬不要以人爲敵的胡思亂想，這是最蠢的事。

8、說一千道一萬，還是錢最打動人心。任正非曾告訴企業老板，華爲成功就是分贓分得好，“錢給多了，不是人才也變人才。”

任正非認爲，只要錢分好了，管理的一大半問題就解決了。

爲什麽有的老板招來了華爲的員工，卻不能讓他們發揮出在華爲時候的貢獻呢？

一個是平台不一樣，或者說老板不一樣；一個是錢沒有分好。

說是財散人聚，其實分錢也是有學問有方法的。

孟晚舟說：“以前，我們是按學曆定薪。現在，我們是按價值定薪。牛人年薪也不封頂。你有多大雄心、有多大能力，我們就給多大的薪酬。”

但知易行難，老板和公司跟人才之間是有落差的。

9、一般來說，老板是什麽老板，員工就是什麽員工，“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，老板格局偏狹的公司，管理層也是透著一股小家子氣。

任正非在華爲初期給幹部培訓就提到加強個人修養的問題，“高中級幹部要提高自身的修養，學習領導的藝術，特別是坐在主席台上的人。我們的幹部年輕，有一些人有知識，但缺乏修養。”

他指出：威信的樹立，不是靠官位、靠權、靠發脾氣來嚇唬下級，領導藝術是一門很深的學問。

你的成功來源于三點：天時、地利、人和。天時、地利創造的成功，外部條件是成功的主要因素，而人和創造的成功，才真正體現你的領導水平，是可以複制的。高層幹部要善于營造這種人和的氣氛，把每一個人的能力都調動起來，朝一個方向努力。這是成功的基礎。

10、實際上，關于華爲“造車”這個事，任正非早有哲學思想上的方向指引：

“我們說無人駕駛，其實是一個珠穆朗瑪峰，是一個領袖型産業。我認爲無人駕駛是基礎研究，支持科學家爲理想而奮鬥。”

“在車聯網模塊這個問題上，我們的態度是把新産品的價格降到極低，支持合作廠家加載我們的芯片，將來我們也以綜合模塊在不破壞競爭對手的市場規則的方式，進入這個市場。車子有多大量，車聯網模塊就有多大的量，成本降到一定程度，我們就建立了一堵城牆。”

“無人駕駛就是爬珠峰，爬山過程中，有人可以半路去放羊，有人可以半路去挖礦，有人可以半路去滑雪,……。把孵化的技術應用到各個領域中，這就是‘沿途下蛋’。”

“我們現在很多公司，把無人駕駛作爲産品目標，如果它失敗的時候，我們就要網羅他們的人才，就讓他來我們這裏母雞下蛋。失敗的人都是理想太大，平台太小，到我們這來，我們的平台很大，那不就成功了嘛。我們反過來要擁抱失敗人才，不僅僅是擁抱成功人才。”

“其實罵我們最厲害的人就是我們的老師。客戶罵我們最厲害，我們才有今天的進步。所有挑毛病的都是在給我們上課，很多時候我們沒有這個意識，就會抵制這些建議。年輕人人是很厲害的，是這個世間人是最寶貴的因素。只要有了人，什麽人間奇迹都可以做出來。”