原創首發 | 金角財經（ID: F-Jinjiao)

作者 | 穎寶

瑞幸，正在陷入進退兩難。

前不久，“瑞幸咖啡冰塊黴變”事件上熱搜。湖北消費者王先生在瑞幸買了幾杯咖啡，喝了幾口才發現裏面的冰塊已發黴。之後他嘔吐了3次，並向市監局提交了投訴。對此，瑞幸的回應是“已將情況記錄反饋給專員”。

這事發生在瑞幸身上頗讓人意外，在過往的印象中，瑞幸的品控嚴格到變態。其將品控標准分爲5項，若稽查不及格則直接開除店長及當日值班主管。這側面要求員工每天8小時工作時間內需要洗手8次、觸碰消毒水22次。微博話題#瑞幸咖啡師爛手之痛#曾因此沖上熱搜。

但接連被爆出的品控問題，均反映出瑞幸正在被價格戰反噬。

作爲最早挑起價格戰的咖啡品牌之一，瑞幸曾靠“平價咖啡”概念圈下大量消費者，但伴隨利潤空間收縮乃至虧損、飲品衛生質量等價格戰後遺症出現，其已無心再卷，今年起陸續取消9.9元優惠券活動。

但問題是，除了低價，瑞幸還有更多吸引消費者的理由嗎？當其價格回歸至19.9元乃至更高，你還會選擇瑞幸嗎？

如果連唯一有希望打贏價格戰的瑞幸都選擇退出，那其他咖啡品牌還能有什麽出路？

低價的回旋镖

瑞幸最初便是靠低價策略，搶占友商們的市場份額，讓自己站穩腳跟。

其出生時的2017年，中國全年人均消費咖啡5.2杯，低于日本、美國、德國等國家，且以飲用速溶咖啡爲主。原因在于，當時現磨咖啡市場由星巴克等客單價高的品牌占主導，令消費者望而卻步。

將價格打到20元以下，且搭載自營配送功能的瑞幸，由此攀上了騰飛的機會。品牌創立3個月後，其已累計完成300萬份訂單、500萬杯咖啡；19個月後，其在納斯達克高調上市，一度創下51.3元每股的價格紀錄。

瑞幸的套路與大多新消費如出一轍，先燒錢搞優惠，把用戶攬過來，等品牌規模做大後，再尋找維持品牌力的出口。依靠低價築起的護城河看似牢固，但當後來者以更低價的面目出現時，才會發現“河還在城卻快沒了”，只能“比低價更低”。

2023年2月，庫迪咖啡咖啡宣布開啓“百城千店咖啡狂歡節”，旗下70余款産品均9.9元起促銷。同年4月，瑞幸宣布在庫迪咖啡周邊的瑞幸門店投放9.9元優惠券；6月，其將9.9元優惠券鋪向全國。

Tims、挪瓦咖啡等品牌坐不住了，相繼跟進9.9元活動，甚至0.1元嘗鮮活動。就連向來高傲的星巴克，也大量放出“滿70元減15元”“55.9三杯”等優惠券。

價格戰雖在短時間內充高了瑞幸的銷量和營收，但也蠶食著利潤空間。畢竟，成本不會隨咖啡售價降低而降低，甚至會因營銷頻密而上漲。

低價的回旋镖，已砸回瑞幸。自2023年二季度利潤率達到巅峰的18.9%後，瑞幸的業績便開始持續下跌，2023年第三、四季度的利潤率分別爲13.4%、3%，已在虧損臨界點。

與價格戰同時推進的，還有瑞幸的規模化，兩者的商業邏輯一脈相承，通過快速占據市場份額，逼退其他品牌入局。

截至2023年12月末，瑞幸在全國擁有16218家門店，是星巴克在華門店數的2倍。其中，2023年淨新開門店8034家。

到了2024年一季度末，其門店數增至18590家，季度淨增門店數環比增長14.4%。

研究機構World Coffee Portal發布于數據顯示，中國咖啡品牌在全球市場擴張的約1.8萬家門店中，有逾1.1萬家新店來自瑞幸和庫迪咖啡。

瑞幸有意推動規模化之余，其接近90%的快取店占比，也爲擴張效率創造了基礎。相比星巴克的空間文化場景，快取店擁有面積小、容易選址的優勢。

但擴張速度過快，又導致品控質量下滑。價格戰的後遺症，一環接一環。

價格戰打不動了

冰塊黴變事件，並非瑞幸首次出現品控問題。

2023年10月，海口市的一名消費者在瑞幸咖啡中喝出塑料配件，經多次投訴和維權，其獲得了1000元的賠償；2020年5月，甯波市的一名瑞幸前員工爆出，自己曾經任職的門店使用過期原料制作飲品，並稱“此現象非常普遍”。

截至2024年5月13日，黑貓投訴平台上，關于瑞幸的投訴累計達9455條，近30日投訴量達239條，投訴內容包括含異物、誘導消費等。

直接原因在于，瑞幸在開店狂潮過程中，需要招聘大量咖啡師來填補人員空位，同時爲緩和利潤壓力，將目光投向了薪酬更低的兼職人員群體。瑞幸2022年年報顯示，當年其8214家門店下共約3.4萬名員工，兼職員工約1.9萬名、占比56.6%。

迎合增員速度，考核機制也追求著效率。媒體報道顯示，新入職員工的有效工時超過40個小時且掌握配方後，便可申請咖啡師進階考試。而培訓和考試，均在線上完成。

這便導致，瑞幸各門店咖啡師的專業度和對食品衛生的理解，出現參差不齊的情況。

在價格戰的陣痛中，瑞幸決心逃離。

2024年2月，瑞幸小程序上每周一次的9.9元咖啡活動的可選産品縮水至8款，直播間裏也沒有了9.9元産品額身影，絕大多數産品回歸至10-15元區間內。目前，9.9元優惠券在部分線下門店已不可使用。

從目前的市場反饋看，放棄低價的瑞幸，還未能給消費者提供其他購買的理由，或展現品牌的其他價值。

2024年一季度財報顯示，瑞幸營收同比增長41.5%至62.78億元；虧損 6510萬元，虧損率爲1%。

可預測的是，未來一段時間，瑞幸的利潤還有繼續下跌的可能，直至其找到第二成長曲線——但是，這種“成長曲線”在哪裏？

或者說，瑞幸們不玩價格戰，還能玩什麽？

瑞幸們的出路

不止瑞幸，當年加入價格戰的咖啡品牌，均不同程度地受創。

招商證券研報顯示，最早跟瑞幸打擂台的庫迪咖啡，在2023年上半年，僅營銷推廣、加盟補貼兩項就花了4-6億元；促銷活動花費的資金，業內估計爲1-2億元。

庫迪咖啡如今負面不斷，內部降薪、拖欠工資等行爲被接連爆出，創始人陸正耀在早前被強制執行累計30億元。

Tims近年持續虧損。2023年財報顯示，其營收同比增長55.9%至15.76億元，但淨虧損額高達8.7億元。有業內人士推測，未來一年，Tims的資金鏈都將處于較爲緊張的狀態。

頭部品牌尚能維持表面光鮮，腰部及以下的品牌，則悄無聲息地消失了。窄門數據顯示，2023年中國咖啡賽道上，有近3.5萬家門店關閉，占門店總數的20%，其中包括具備經營規模和抗風險力的連鎖品牌，比如Seesaw咖啡。

Seesaw咖啡誕生于2012年，主攻創意咖啡細分賽道，被消費者稱爲“中國的Blue Bottle”。2023年底，其關閉了北京、上海、杭州等多個城市內的至少15家門店。即便創始人解釋這只是戰略調整、未來會繼續開店，但閉店潮已過去半年，Seesaw咖啡仍未公開下一步動態。

對比之下，星巴克雖業績掉了，但沒傷得這麽重，這得益于多年來打下的品牌概念基礎。星巴克與瑞幸們的區別在于，其標簽除了“咖啡”，還有“第三空間”與“社交貨幣”。意味著，其在價格戰中無需將價格“壓至死線”，也能吸引消費者買單。

《增長五線》一書中提到，僅在2015年，星巴克禮品卡的全球銷售額就達到50億美元，占公司全年銷售額近25%。換言之，星巴克具備長期消費意願的忠實客戶群體，達到四分之一。

這是死盯價格的瑞幸們暫時無法觸及的，但反過來說，這也提供了新的經營思路——在“質價比”上做文章，訓導消費者的價值觀。

正如中國食品分析師朱丹蓬所說：“一些品牌的産品線看起來豐富，但從品牌調性和矩陣來看，缺乏核心競爭力，企業收益也小。現在的消費者不只講究性價比，也講究質價比，因此價格戰很難持久。”

肉眼可見地，瑞幸們的營銷方式，正在往聯名、周邊及文化活動上靠攏。

2024年4月，雀巢咖啡宣布將旗下所有子品牌合爲一體，以整體化形象、集中力量打破價格戰帶來的同質化壁壘。此外，雀巢圍繞沉浸式、健康自律等情緒價值，推出了橙C美式、柑橘烏龍拿鐵等6款新品。

肯德基旗下的肯悅咖啡將中華文化元素融入咖啡杯套，讓墨水雲台、海上紅日與黑白相間的陰陽魚相呼應，搭配樹立在店門口的打太極的肯德基爺爺雕塑，吸引了不少博主前去打卡。

數據顯示，2023年1月至今，主流現制咖啡品牌的跨界聯名活動數量超過100次，平均每三天就有一款聯名産品問世。

消費者對咖啡聯名行爲的態度，依舊是歡迎的。小紅書上，#咖啡聯名##咖啡周邊#話題的相關筆記，累計超227篇，其中不乏將咖啡周邊定義爲時尚單品、送禮佳品的內容；淘寶和拼多多上，咖啡聯名産品數量均超1萬件，其中一款用信封包裹的創意咖啡豆累計銷量超40萬件。

說到底，不打價格戰或許會死，但只打價格戰也很難活得長久。低價從來都只是工具而不是目的，無法建立品牌的價格戰，最終只會反噬一切，淪爲一地雞毛。

瑞幸們要活著走出價格戰，出路並不是向下卷價格，而應該是向上卷品牌。

參考資料：

經理人雜志《瑞幸咖啡與庫迪混戰，殺敵一千自損八百》

中國經濟周刊《9.9元的咖啡正在消失》

衆面《“在瑞幸爛掉的手，親媽看了都搖頭”》

中國經營報《價格戰不再奏效 咖啡業轉向挖掘“情緒價值”》