1、對老板們來說，任正非最厲害的一點是什麽？
任正非是非常高明的，在華爲早期，華爲的核心研發能力嚴重依賴于鄭寶用和李一男等天才人物，任正非自己也不懂技術，這就形成了一大破綻。
萬一公司的技術人才跳槽或出走，那公司損失就大了。事實上，華爲就吃過這樣的虧，任正非付出很大代價挖來的人才，利用華爲的平台研發成功後，馬上帶著技術成果出去單幹了，華爲等于當了次冤大頭。
後來任正非就提出了“不把公司命運系于一人”的口號，他通過制度建設擺脫了公司對人才、技術、産品的依賴，華爲成爲一個平台，鐵打的營盤流水的兵，不管離開誰，華爲都一樣能夠持續運營下去。包括任正非自己。
這是多數老板求而不得的境界。
2、人生走向逆境總是難免的，也是很正常的。
任正非告訴身處逆境的員工：人的一生中最難的一件事情就是做人，做人最難，做個好人更難！遇到不順心的話，繞開一些。
其實，有些壓力都是自己給自己的，我們每個人都要學會放下思想上的包袱才行。
不然的話，人生本來就是苦海沉浮，又給自己增加太多煩惱，就太痛苦了。
帶隊伍的人，一定要學會做思想工作才行啊。
3、華爲首任人力資源部部長陳珠芳：一個有抱負的人和一個沒有抱負的人，他們經營企業絕對是兩碼事。
“在中國賺快錢的風很盛的時候，任正非就是穩得住，賺錢是爲了事業可以持續發展，賺快錢可能會迷失事業方向。他不賺快錢。他確實是有抱負的，他有民族的抱負、國家的抱負、全人類的抱負。”
任正非在華爲板凳一坐十年冷，華爲人在深圳有大把賺快錢的機會，不管是做地産還是金融，都比做技術研發賺錢。
但任正非選擇了一條正確而困難的道路，別的企業爬南坡，華爲爬北坡，別人走捷徑，賺快錢，華爲長期賺小錢……真正的長期主義是非常難以堅持下來的。
因爲如此，所以才有厚積薄發。
4、還是要向自己找原因，任正非曾語重心長的告訴年輕人：
“我可以告訴你我是怎麽學習的，如果是坐兩個半小時到北京的飛機的話我至少是看兩個小時的書。我這一輩子晚上沒有打過牌、跳過舞、唱過歌，因此我才有進步。
你要有時間表，從來沒有神仙皇帝，也沒有什麽救世主，要靠自己努力才能提高自己的成績。不是在哪個坐標位置上才會進步，換一個坐標就不能進步，進步完全靠自己的內因變化”。
年歲愈長，愈明白做事之難。很多時候你一旦有了輕浮之念，大好局面也會轟然而碎，所謂戰戰兢兢，如履薄冰，真的一點都不過分。
所以，任正非有個看法，“人的一生太順利也許是災難，你沒有注意看，你注意看後你就會認爲你受挫折是福而不是災難。”
一生走得很順利的人，你們要警惕一點，你們可能把華爲公司拖進了陷阱，所以我和人力資源部不斷講話，講這個原則，錄用一個幹部，最主要是要考慮這個人曾經是不是在外面受過重大挫折，而且這個人已經認識到這個挫折，已經改進了，我認爲這是一種寶貴的財富。
5、有人問任正非，華爲的管理模式是什麽？任正非回答：沒有模式。有人問我們，華爲的商道是什麽？我們就沒有商道，我們就是以客戶爲中心，就要讓客戶高興，把錢給我。
你哪個客戶給的更好，我就給好設備。氮化镓是一種功放效率很高的功放管，使用這種功放管的設備成本較高，我們只賣給日本公司，或賣給少量的歐洲公司，因爲他們出錢高，那出錢低的我就不考慮賣給你，這麽好的設備。所以同樣的設備還有好壞之分，氮化镓的量隨著我們的使用産量擴大以後價也降下來，老百姓也會受益。
在采訪中任正非也說到了這點，他強調華爲就是一切以客戶爲中心，企業想要賺錢只有兩個辦法，一個是違法的，一個是服務好客戶，讓客戶主動給錢。
“不要管理複雜化了。”
這是任正非對中小企業的建議，他說，“小公司只有一條，就是誠信，沒有其他。就是你對待客戶要宗教般的虔誠，就是把豆腐要好好磨，終有一天你會得到大家的認同的。”
不要把事情想得太複雜，知道什麽時候做什麽事是最重要的，小公司就是用産品贏得客戶的認可，做好效率，複雜是有規模的公司才考慮的事情。
中小企業還想有方法、商道、思想，我說沒有，你不要想得太複雜了。你就盯著客戶，就有希望。就是要誠信，品牌的根本核心就是誠信。你只要誠信，終有一天客戶會理解你的。
我對這句話的理解就是，真誠，因爲真誠所以簡單，因爲簡單所以抓到了根本。這好比就是信仰，你信什麽，你的公司就會成爲什麽。
6、任正非“上過戰場、開過槍、受過傷”的說法是和“讓聽得見炮聲的人，來呼喚炮火”相呼應的，意思都是強調實踐經驗。
宰相必起于州部，猛將必發于卒伍。
幹部的選拔必然是要從基層開始，沒有一線的經驗，他就不能實事求是，不能做出正確的決策。
任正非在講話中說，“上過戰場、開過槍、受過傷”是華爲用人的優先標准。大意是要優先提拔在艱苦地區、艱苦崗位的員工。
其實這個標准是學自美軍，“我們學習美軍的價值評價體系，首先看是否‘上過戰場、開過槍、受過傷’，資格審查作爲任職資格的第一個台階，這應該是科學的。”
以此作爲帶隊伍的導向，不然的話，誰願意去上戰場啊。
美軍提拔軍官，注重的就是“上戰場受過傷”的履曆。華爲用人講究“猛將發于卒伍”，也是倡導實踐經驗，避免讓“紙上談兵”的人混進隊伍。
這也是值得企業參照的一條經驗。
7、任正非：循環的改革是爲了防止內卷化！
最近任正非一直在強調華爲內部的循環和滾動調整，目的就是爲了“做好組織的持續熵減和激活。”
其實任何組織都是這樣，如果沒有外部的刺激和內部的主動變革，那組織就會很快熵增，變得僵化，失去競爭力，最終是衰老、死亡。
所以任正非強制要求華爲公司必須堅持管理者10%的不合格和末位調整。 他說幹部“能上能下”管理常態化，促進幹部隊伍的“新陳代謝”，保持整體隊伍活力。
還是那句話，流水不腐戶樞不蠹，生命在于運動，不管個人還是企業都是這樣。
8、讀書和學習有什麽要緊？
任正非說得好，“從今天看昨天，容易找到軌迹，而當事人就迷，想不清楚”。
過去心不可得，但過去的曆史和經曆是我們成長的寶藏，規律和智慧就蘊含在這個寶藏裏。
而當局者迷，就是因爲不懂得這個道理。
任正非給創業者的一大啓示就是認知“思想權”的重要性，人的行爲是由思想主導的，企業的運轉也是如此。
人是企業的主體，如果你沒有正確的思想去影響、幹預，那不好、不正確的思想就會去占領。這就等于在根源上被腐蝕了，所以說很多企業的問題歸根結底都是思想、文化價值觀的問題。
要知道今天問題的産生，往往源自于昨天的解決方案。所以成功不是未來前進的可靠向導。
如任正非所說：成功也許會成爲負資産。過去的成功不意味著未來的成功，過去的成功經驗是我們的寶貴財富，但是經驗如果不能上升爲理論，不能抓住成功經驗的本質，就有可能使我們陷入固步自封的窘境。無數實踐證明，在高技術産業，成功是失敗之母。
沒有正確的假設，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想，就沒有正確的理論；
沒有正確的理論，就不會有正確的戰略。
9、著名經濟學家張五常說，“在中國的悠久曆史上，算得上是科學天才的有一個楊振甯，算得上是商業天才的有一個任正非。其他的天才雖然無數，但恐怕不容易打進史書去”。
金一南教授更稱贊華爲可以說是中國曆史上和亞洲曆史上最偉大的企業。
法國知名周刊《觀點》說任正非，“這個人將改變曆史。”《福布斯》說，“任正非是一個很少出現在公衆視野中的人物，卻是國際上最受人尊敬的中國企業家”。《時代周刊》表示，“任正非是一個爲了觀念而戰鬥的硬漢。”
很簡單，任正非是用實力、事實和結果說話，他什麽都不用說，光是一個華爲的成就和高度，就能說明一切。
從1987年創業到現在，試問誰可以白手起家，把一個“個體戶”一樣的小公司變成世界行業巨頭，在某些領域甚至是做到了世界第一？
現在，華爲公司的業務遍及170多個國家和地區，服務30多億人口，全球員工近20萬人。
大多數人都是因爲相信而看見，華爲好比珠穆朗瑪峰一樣的存在，誰也不會視而不見。而且越是高手越知道任正非和華爲成就的厲害之處，同樣是做企業，他們太明白差距有多大了。
一個企業家被如此廣泛的高度評價，這是非常罕見的，任正非憑什麽可以獲得如此殊榮？因爲結果和事實擺在那裏，誰都看得見。
“我鍾睒睒崇拜的兩個人，一個是喬布斯，一個我認爲是這位先生——任正非”。
鍾睒睒曾表示自己沒有見過任正非，但是我非常崇拜他的管理能力， 管理的超前性、管理的戰略。華爲做的就是交換機、手機，任正非從沒有稱呼過自己是互聯網企業。
“但是他（做的企業）就是最值得中國人尊敬的傳統企業，他身上帶著中國的傳統文化和傳統文明，（華爲）是中國企業的代表！”
大疆無人機創始人汪滔說，“90年代中國還是一團糟的時候，任正非從做銷售起家，最後可以把技術做得那麽牛逼，團隊管得那麽好，而且他的方法論、價值觀又不是爲了錢。現在這些爲了錢和名的人，都是蠻 low 的。”
所以，大家的眼睛都是雪亮的，你是真厲害，還是假厲害，大家看得清清楚楚。
10、一個人有進步是不夠的，整個周邊環境都要進步。
任正非：“如果只有一個人幹得很快，各方面都沒有實現同等進步，一個人進步很快也沒有多大意義。所以我認爲在這個不斷進步和優化的過程中要特別強化周邊的協調有效，我們每一個人的進步要和整個周邊，整個流程共同進步放到一起。”
在華爲創業時期，任正非對公司有個現象很惱火：華爲有的幹部，在把握錄選員工大權時，不加聲明，把自己層次很低的親屬及相關人員放進來。
任人唯親，這幾乎是所有組織都難以避免的情況。都知道這樣不好，但都難以克服。
對于這樣做的壞處，任正非說得明白，“他們這樣的人當幹部，就很難公正客觀地對待員工及相關的部門。”
而公平一旦被破壞掉，那組織也就失去了凝聚力的基礎。公司自然也無從談起什麽競爭力了。
