王莆中成爲美團二號人物不到一個月後，揮出了第一板斧：推出新版“神會員”，打通到家和到店的會員體系。

5月9日，接近美團的知情人士向字母榜（ID: wujicaijing）透露，美團計劃上線新版“神會員”，預計今年7月正式上線。

屆時，“神會員”優惠券除了用于外賣、閃購，也可以在到店餐飲、酒店、休閑娛樂等服務中使用，同時覆蓋到家和到店兩大本地生活消費場景。

上述人士表示，“神會員”主要包括免費領取神券和付費購買神券券包兩種玩法，優惠券補貼成本由平台和商家共同承擔。目前，美團已經面向到店商家啓動“神會員”招商，前期重點招募與外賣關聯緊密的餐飲商家。

另據36氪報道，知情人士透露，新版“神會員”被美團內部定義爲S級項目，由掌管核心本地商業板塊的王莆中發起，並從各業務線抽調精兵強將，最終有望對標阿裏的88VIP。

去年8月，美團將“會員”和“神券”兩大營銷體系合並爲“神會員”，用戶可以在一個主頁內領取、購買兩種優惠券，商家參與平台營銷活動的規則和流程也得以簡化。

不過，彼時的“神會員”主要適用于外賣。如今，美團嘗試拓寬“神會員”的適用範圍，第一步是“兼容”到店餐飲等場景。

不難想象，倘若進展順利，“神會員”亦有可能涵蓋美團其他業務，特別是被寄予厚望的泛零售業務——美團閃購、小象超市（原美團買菜）等。

將原本面向到家場景的“神會員”拓展至到店場景，是美團在本地生活領域對抗抖音沖擊的最新動作。

多年來，餐飲團購、酒店預訂之類的到店業務，一直是美團的主要利潤來源。但2021年之後，抖音加碼本地生活，切下一塊不小的市場蛋糕。

爲了阻擊對手，美團一方面降低商家傭金抽成、加大消費者補貼力度，另一方面發力短視頻和直播，培育內容生態。一番激戰過後，抖音的攻勢稍有減弱，但美團並沒能將其擠出市場。

一個顯而易見的事實是，僅靠模仿抖音，美團無法贏得本地生活保衛戰。

今年1~4月，美團圍繞本地生活展開大刀闊斧的變革。最大變化之一是，一度並駕齊驅的到家和到店業務線被整合爲核心本地商業板塊，美團老兵王莆中被任命爲CEO。

與來勢洶洶的抖音相比，美團在資金、流量等方面處于劣勢；在前者的強力地推面前，美團積澱多年的商家資源也並不足以充當長久壁壘。唯有會員體系，抖音尚未觸及，美團卻深耕多時，商家側和用戶側均較爲成熟，值得繼續做強這塊長板。

在美團內部，王莆中素有善于把握時機和節奏、不跟隨競爭對手行動的名聲。如今，隨著新版“神會員”計劃出爐，王莆中的“三板斧”樣貌初現。

另一方面，會員體系是零售平台的剛需，美團也不例外。

無論是線下的山姆、Costco，還是線上的阿裏、京東、盒馬等，都把發展會員作爲重中之重。高粘性、高活躍度的會員，除了貢獻會員費，也是高客單價商品的主力消費人群。

事實上，早在2019年初，美團就曾嘗試建立覆蓋全平台業務的會員體系，卻由于到家和到店兩大板塊的相對割裂，未能達到預期目標。但隨後幾年間，美團泛零售業務——閃購、小象超市、美團優選等體量不斷擴大，亟需通過配套會員體系，擠出更多利潤空間。

如今，美團整合兩大業務板塊後，橫跨到家和到店的新版“神會員”再度提上日程。王慧文未能完成的任務，將由王莆中帶隊再次加速沖鋒。

A

美團拓寬“神會員”的適用範圍，把第一塊試驗田選在到店業務，蘊藏著跳出本地生活價格纏鬥的考量。

抖音此前以短視頻探店爲矛頭，大舉挺進本地生活的腹地；美團見招拆招，花費不少資源和精力做內容，去年底在APP底部Tab欄開辟短視頻入口，今年3月還在短視頻板塊新增“劇場”頻道，試圖搭上短劇快車。

但事實證明，低價才是本地生活永恒不變的核心競爭力。

過去兩三年，抖音生活服務狂飙突進，短視頻探店固然發揮了作用，但真正的勝負手仍然是大幅度的優惠補貼。在平台和商家不遺余力地推動下，不少消費者養成了到店後在抖音和美團之間比價的習慣，而抖音套餐往往更便宜一些。

去年下半年以來，不少消費者注意到，抖音套餐的優惠幅度有所減弱，而美團追了上來。但這並不意味著，兩大平台的競爭焦點變了；剛剛過去的五一假期，他們仍然將低價作爲比拼重點。

其中，抖音聯手麥當勞、肯德基、蜜雪冰城、萬達影城等商家，推出低價團購套餐，不少新品也提供了五一折扣價。美團則上線了“5·1團團季”活動，宣稱提供50億元消費補貼，美團外賣、美團閃購、小象超市全場商品5折起。

低價營銷取得了效果。抖音發布的數據顯示，4月26日至5月5日，抖音生活服務訂單量同比增長94%，下單消費者增長71%；美團披露，五一假期前三天，全國本地生活服務消費同比增長25%，餐飲堂食訂單增長73%，部分餐廳排隊等位超1000桌。

但是，一時一地、部分商品的折扣優惠，並不足以樹立全平台的“低價”心智。

原因在于，抖音和美團主要依靠打折來實現低價。這樣做的好處是，消費者對比優惠套餐和日常價格，較容易産生“便宜”體感，進而産生購買沖動；但也會導致消費者將“便宜”與促銷畫上等號，並不會就此認爲某一平台更實惠。

補貼刺激了銷量，卻帶不來持久的低價心智，是抖音和美團共同面臨的難題。

今年1月初，美團高管、彼時掌管到店事業群的張川表示，美團到店業務身處“一場殘酷並且煎熬的塹壕戰”，其實也折射出補貼效率偏低、燒錢燒不出忠誠度的全行業挑戰。

在此情況下，美團改弦更張，嘗試將源自到家業務的“神會員”延展至到店業務，快速注入一批忠實的付費用戶，並通過整合營銷資源，沿著另一種路徑培育低價口碑。

在“神會員”體系下，不同商家和商品的優惠折扣被簡化爲“神券”，放在同一頁面中。除了展示更直觀、使用更方便外，消費者更容易形成“神會員=低價”直觀認知；並通過付費獲取更大優惠的動作（也就是“膨脹”），逐漸形成對于平台的忠誠度。

另一方面，“神會員”可以避免營銷的大水漫灌，盡可能減少“薅羊毛”，而是通過會員體系，篩選優質用戶、提供更多優惠，將他們沉澱爲忠實擁趸，從而提升投入産出比。美團的資金實力遠不如抖音，通過會員體系提高營銷效率、減少低效支出，其重要性不亞于低價心智的建立。

B

除了本地生活，美團的泛零售業務也需要會員體系的助推。

目前，美團與零售相關的業務主要包括由外賣延展而來、主打非食品SKU的美團閃購，前置倉+當日送達模式的小象超市，以及社區團購+次日送達模式的美團優選等。

其中，美團閃購發展很快，體量也最大。

根據財報，2023年美團閃購訂單量同比增長逾40%，明顯高于美團即時配送24%的增速。另據美團官方去年9月發布的數據，前四個季度，美團閃購規模已達1750億，2026年將超4000億。

但快速增長背後，美團泛零售業務投入巨大，持續帶來巨額虧損。特別是小象超市和美團優選，由于倉儲和物流配送成本高昂，兩塊業務每年都在大把燒錢。

2023年，小象超市和美團優選所屬的美團新業務板塊錄得202億元經營虧損，經營虧損率高達28.9%。2019~2023年，美團新業務累計虧損超1000億元。

美團在財報中解釋道，美團優選規模增長低于預期，難以大幅降低件均履約成本；同時由于競爭激烈，提高商品加價率、降低補貼的難度加大。至于小象超市，財報提到“通過優化供應鏈及降低履約成本，持續提升我們的運營效率”，反映出這塊業務同樣成本高企。

一般而言，提高商品單價是零售企業增加利潤、減少虧損的主要手段。但美團泛零售業務身處激烈競爭，提價難度很大，管理層在財報中也承認了這一點；那麽，它只能通過壓低供給成本，換取更大利潤空間，具體手段包括培育“象大廚”等自有品牌等。

但是，美團短期內很難實現自有品牌的100%替換。發展零售會員體系，才是既要低價、又要利潤的應對之策。

零售企業收取會員費，早已是業界熟知的玩法。一些頂尖零售公司，甚至將整個商業模式都構築在會員體系之上。

以會員制零售之王Costco爲例，它在美國收取60~120美元的會員年費，在中國則收取299元人民幣。根據公司財報，2022年Costco會員費收入高達42億美元，相當于當年淨利潤的70%以上。

另一方面，Costco強制要求商品毛利潤率不高于14%，通常在10%左右，從而讓會員能夠買到物美價廉的商品。根據官方數據，Costco食品類商品比市場價便宜10%~20%，非食品類便宜30%~60%。

高額會員費與低價商品的相輔相成，讓Costco建立了壁壘穩固、持續盈利的商業模型。國內不少企業家對Costco模式推崇備至，比如雷軍曾表示，Costco是對小米影響深遠的三家企業之一；拼多多創始人黃峥也曾表示，拼多多將成爲Costco與迪士尼的結合體。

事實上，幾乎所有大型零售公司——海外的沃爾瑪、家樂福、山姆，國內的阿裏、京東、麥德龍、大潤發等，都建立了自己的會員體系，並從中獲得穩定的複購用戶、交易額和利潤。

一個有趣的反面案例是，盒馬一度獲得近300萬付費會員，每年會員費收入接近6億。在多種因素影響下，它在2023年底嘗試舍棄會員體系，並調降會員權益，進行所謂折扣化改革；短短半年後，盒馬宣布重啓會員注冊、提高會員權益，又回到了老路上。

如今，在商家資源和履約配送能力的加持下，美團泛零售業務的體量已經很大，但虧損也相當嚴重。參考Costco等公司的成功經驗，把“神會員”盡早延伸至零售場景，將有助于美團泛零售盡快從成本中心轉化爲利潤中心。

C

以“神會員”爲基礎，構建覆蓋全站的會員體系，有望爲美團帶來渴望已久的C端收入。

美團以團購起家，素來擅長做B端生意。它的主要業務部門——外賣、團購、酒旅等，都以向商家收費爲基本收入模型。

B端收入體現在財報上，大體包括平台抽成（傭金）和流量費（在線營銷服務）兩大部分。用戶爲外賣、即時零售等服務支付的配送費，歸根結底也是爲B端服務買單，且並非美團的利潤來源。

2023年，美團配送服務、傭金和在線營銷服務收入的同比增速分別爲17.3%、35.3%和31.2%，仍然保持了不錯的成長性。但美團坐擁數億月活躍用戶，倘若總是賺不到C端的錢，顯然是一種浪費。

美團很早就在培育C端業務，比如共享單車、共享充電寶、社區團購、即時零售等。但在行業趨勢、競爭環境等多種因素影響下，這些業務暫時難以盈利，且仍需要持續投入。

如今，通過拓寬“神會員”，美團終于找到了一門高利潤率的C端生意。

美團會員體系的成本主要是用戶權益，也就是各種“神券”。這部分成本由商家和平台共同承擔，且可根據市場變化靈活調整；只要設計得當，美團“神會員”自然能夠擠出合理的利潤空間。

不過，“神會員”距離成爲美團新的搖錢樹，恐怕仍需要較長時間。

會員生意是一門“慢生意”，平台需要給予足夠的耐心。Costco依靠會員體系賺得盆滿缽豐，背後是多年的品牌培育、用戶教育、經營效率提升和供應鏈打磨。新入局的零售平台，往往需要忍耐長時間的負毛利，才能等到開花結果。

早在2015年，京東就推出了PLUS會員。幾年後，京東副總裁韓瑞坦言，如果從收入和支出來看，京東PLUS會員是“遠遠入不敷出的”，但未來還是會繼續加大投入。

阿裏的88VIP比京東PLUS晚上線三年，公司高管家洛同樣在2020年的一次采訪中承認，88VIP是一個做不到盈利的項目，“從推出之日起，就一直在虧很多錢”。再加上每年8月，88VIP都會增添新的權益，會員費卻基本保持不變，它在短期內很難盈虧打平。

好在阿裏保持了足夠耐心，88VIP項目的業績考核堪稱全阿裏最“佛系”，既沒有盈利預期，也沒有會員規模增長硬杠杆。按照家洛的說法，“如果必須有KPI的話，會員滿意度就是我們的KPI。”

如今，美團新版“神會員”箭在弦上。從京東、阿裏的經驗來看，它同樣需要經受前期虧損的考驗，讓中短期KPI爲戰略目標讓路。與會員費相比，通過會員體系降本增效，帶動本地生活和泛零售業務的可持續增長，才是“神會員”的價值所在。

參考資料：

36氪，《美團打通兩大業務的“S級”項目，這次是升級“神會員”》

Tech星球，《美團買菜更名小象超市，大廠即時零售戰事升級》

每日經濟新聞，《讓商家經營更聚焦，美團外賣合並升級會員、神券爲“神會員”》

新零售財經，《解構開市客Costco，那些本土企業難以複刻的壁壘》

定焦，《賣身傳聞中的盒馬，值多少錢？》