一、

起這個話題的由頭是這兩天在看銀行業年報，我幾乎感覺數字化轉型的能力奠定了一家銀行下一步發展的潛力，甚至可能是加速下一步行業繼續分化的一大因素。就像周三本號觀察的甯波銀行新發展階段的幾項“新武器”，“波波知了”也好，“鲲鵬司庫”也好，底座不都是這家銀行領先布局的數字化建設嘛。

想想確實如此哦，在這“丟什麽都不能丟手機、幹什麽都是先打開App、網點沒人去了、路邊烤串小攤收付款都用二維碼”的年代，不止銀行業了，幾乎所有傳統行業，除非你就想做個小而美的手工匠人，余下的，誰不跟上數字化浪潮，估計最後都會被淘汰。

但是聊到這裏，我很可能都是“站著說話不腰疼”的。因爲我觀察的采訪的，很多都是上市銀行，本來就是行業裏最牛的那一批，數字化轉型起點高資源好布局早。那余下的呢？尤其是地方上的小銀行呢？

“愉見財經”最近和一名供職于某資産規模2000億級地方城商行總行的朋友聊了聊，發現對中小銀行來說，數字化轉型其實滿難的。“理想很豐滿，現實卻骨感。”這是她的原話。

不轉型吧，其實他們也很焦慮的；但轉型，又摸不到精准的策略。他們行甚至發起過從上到下的數字化轉型大討論，全行動員到就連後勤和食堂這種風馬牛不相及的地方都被逼交出一份“敏捷化轉型報告”。結果呢，在這熱熱鬧鬧的氣氛裏，他們的確搞了幾個數字化單品，制度也配套了，培訓和考核也跟上了，遺憾的是，上線後就是起不了真正的業務量。

“你能想象過了表面文章的沖量期，單個産品一天業務筆數就是個幾十筆？別說開發了，我估計運維成本都不一定收得回來。”我這朋友苦笑笑。

那再之後呢？再之後啊，日子還是黑黑白白地過。要知道，他們這樣的銀行，真正擺在眼前的壓力，還是資産質量差，加上疫情三年搞得基礎客群也不穩了，眼鼻子跟前兒都不知道怎麽保持盈利了，也就沒心思去細想數字化轉型到底該怎麽搞下去了。

要是好歹還有點利潤吧，那也是趕緊核銷壞賬壓實不良去，哪兒還有那麽多錢投入“數字化轉型”呢？

下面往上彙報，指著那個App那就算“數字化轉型”轉過了。但追根究底，那只是散落的工具，效仿著業內先進的銀行做了幾個，其實戰略並不清晰，也不可能破釜沉舟。

“人家大銀行有錢，可以隨便試錯，我們沒錢試錯。”

二、

聽完她的敘述，“愉見財經”自己事後想了一想，中小銀行，尤其是小城商行、小農商行，數字化轉型的難點確實比較多。那問題究竟出在了哪裏？

第一，還是投入回報比，再說得白一點，就是得有錢、還得有規模效應。小銀行，本身業務區域有限、網點有限、客戶規模也有限，一樣開發一款産品，大銀行可能千萬級客戶在用，小銀行弄不好也就幾萬個客戶用用，但兩者的投入卻不可能差出成百上千倍。

再加上，就像上頭我那朋友說的，做數字化轉型誰也沒把握一試就靈，萬一上手是個“試錯”呢，這還花冤枉錢。不差錢的銀行甚至可以“賽馬機制”，試錯就試錯了，一旦試出“好馬”，加上上文說的規模效應，那妥妥覆蓋試錯成本。但小銀行確實不太敢試錯。

第二，是投入和回報之間的時間差，跨期錯配了，再說得白一點，投入是當期利潤就要用進去的，回報還不知道是今年明年或是猴年馬月，這種事情就要看行領導的真實心態了，他到底是更在意眼前業績，還是長期發展。

而且，事情總是分個輕重緩急。我那朋友透露出的問題，雖然有點消極但很真實。部分小銀行，眼前都有資産質量或業績負增長的燃眉之急了，你再叫他關心長期發展，他可能真的，有心無力了。

第三，還是方法論的問題。咱就別說小銀行了，我有次偷偷混進一家股份制銀行閉門會，都聽他們行長在批評督促科技部，說他們搞了那麽多工作，又是大數據又是人工智能，但是切記“不要爲了科技而科技，不要爲了數字化而數字化”。科技終究是手段，最後是要落地在經營和效益上的。

“不會抓老鼠的貓，長得再好看也不是好貓。”這句話想必也適合中小銀行，搭團隊、起架構、出産品，但是，推動不了業務，那就是浪費。說到底，是在策略上就沒想清楚自己要做什麽。

我曾聽到過一種觀點，就是“抄作業”。看看業內領先的銀行做了什麽數字化轉型，照搬過來行不行？反正“愉見財經”覺得多半是不太行，每家銀行真的有每家銀行自己的地區特色、客群特點、也有各自的業務禀賦和短板，再加上規模體量發展階段都不同，作業很容易抄錯，又是浪費。

三、

說完問題以後，很容易顯得我負能量，似乎大銀行有的，中小銀行反正是學不了，這數字化轉型，不如不幹了？我那朋友有時候抱怨起來也會說，哎算了算了小銀行還是做好眼前的事兒吧，自己手上的客戶抓抓牢別被搶了，風險管管好別出大亂子，這兩年市場其實不好做，不如先太平一點？

我又想了一想，覺得恐怕消極應對，也不行。其實吧，在深耕當地社區的小銀行手上，尤其是地方上寶貝的城商行（本就脫胎于政府嘛）手上，真的是有資源有禀賦的，爲啥不用數字化手段把他們開掘出來、發揮出來？

前陣子我參加了波士頓咨詢金融機構專項組的一個媒體會，他們也覺得小銀行沒借數字化轉型用好禀賦太可惜。

比如當地的結合政府服務類的場景、民生類的場景，什麽社保啊公積金啊醫療卡啊等等，就沒想過用數字化工具來把場景抓抓牢，把流量變存量麽；

再比如很多小銀行手上“睡眠戶”很多，其實也完全可以借助數字化手段把休眠的賬戶重新激活，此外也可以進行更深入的客戶畫像，進行客群分層經營；

假設還能從各類場景著手或從數據著手做做風控，那麽運用小額分散法則，以數字化手段推進消費貸産品，對經營的助力也會立竿見影。

而最讓人焦慮的是什麽呢，是“樹欲靜卻風不止”。是小銀行明明有這些資源禀賦，卻不知道怎麽開發利用，結果全國性銀行深耕你地方了，人家用高維工具降維打擊，用高級的數字化工具、金融+非金的全套服務體系一布局，搞起了智慧政務智慧醫療智慧大學城，還給你的大客戶們免費提供考勤算薪財資系統……那糟糕了，你的既有城池，都可能被友行用數字化大炮，攻破邊門。

我打個不太確切的比方，銀行業做or不做數字化轉型，過個幾年，可能就會像電商和街邊的零售店，零售店自然是還有老熟客可以做做，但是，趨勢是越來越邊緣化了。

那些已經開啓，以自身數字化轉型能力滲透進客戶財資管理乃至日常經營方方面面的銀行，有多降維打擊？“愉見財經”貼一篇之前寫的對招行的觀察稿《招商銀行「企業數智金融」：數字時代企業服務的開局者與造局者》，作爲例子。大家感受一下這個“卷”度，啧啧。

“愉見財經”想表達的是，同樣是經營一家銀行，摸不到數字化發展的要點，和摸到了的，整個發展的開合還是會有明顯的不一樣——當A還在說“我們有開銀票額度、我們有個對公理財最近收益還可以”的時候，B已經打出了完全嵌入客戶經營的組合拳。

而由此摸到的那些流水、交易數據、財資情況，反過來又是風控的大數據。

四、

案例來來去去講了一些，但比起討論“要不要做數字化轉型”，更具有建設性的，一定是談，到底怎麽做？

“愉見財經”把前述小銀行的“三點尴尬”提給了波士頓咨詢董事總經理、全球資深合夥人，波士頓咨詢金融機構專項中國區負責人何大勇，何大勇給了若幹實際解決問題的建議。我摘錄過來，供各位參考吧。

首先，先別忙著鋪大，而是先掙一些比較快速見效的利潤，先把生存問題解決了，有了盈利，再自體內生支撐下一輪轉型投資。

那先做哪些數字化轉型，轉化盈利比較快呢？比如消費貸，尤其是用好部分城商行既有的代發、社保、醫保等客戶，只要有好的場景切入，握得住風控，佐以數字化手段，消費貸會是一個不錯的突破口，尤其是當互聯網公司受限、P2P退出、大銀行又深入不到那麽細的毛細血管時，這塊業務很可能是小銀行的商機。只是，需要數字化手段，需要大數據、需要模型、需要前端營銷獲客，等等。

再比如，前文提及的“睡眠戶”，尤其是還有人偶爾留了些存款零頭的，很多小銀行對這些賬戶都沒去打理。但運用數字化工具，遠程觸達，能讓相當一部分不活躍的用戶，重歸活躍。另外，未必是睡眠戶，其實很多小銀行對在行資産等級少于某個百萬數字（比如700萬以下）的客戶，都是缺乏“關懷”的。

很多時候，客戶是需要關懷、需要經營的：他爲什麽突然把幾十萬理財贖回了？他在貴行App上購買某個産品買到一半行爲中斷了，爲什麽中斷的？他明明查了你的很多積存金産品信息，最後卻只是把錢轉賬走了，沒買你的産品，是不是應該追個電話過去關心一下，客戶到底在尋找什麽理財方式、貴金屬産品？

不舉別人的例子了，就說我自己吧。作爲金融消費者的我，其實是個銀行不太喜歡的價格敏感型選手，經常爲了30、40十個BP的收益率差價就搞資金大搬家。有一家銀行，很明顯的，在數字化轉型前從來沒人管過我，但在轉型後，開始給我分配了個服務專員，還用她的企微加了我，定期跟我聊聊市場走勢，提醒我有什麽符合我風險等級的主打産品出來了；在我一次剛剛轉出資金後，approach就准時來了：告訴我資金只要堅持存到月底就有專享積分，累積積分能換機場接送還能換家政服務，于是價格敏感的我重新算賬，資金自然是又給轉了回來。

剛剛說的是數字化轉型可以先從幾個方面産生一些比較立竿見影的效益，先扶著轉型這事兒立起來，能自己養活自己。接下來呢，可以把轉型的戰場從零售再鋪到對公，尤其是對公的拳頭業務，要數字化起來，比競品好，這樣才能競爭客戶。

第二，對于謀求長期的生存之道，那還需要做基礎能力的數字化提升，比如大數據能力、數據資産的建立等等，以此保證未來的可持續發展。

第三，或許沒必要看人家大銀行做什麽，就想做什麽，也不是所有別人自主開發的，小銀行都要自己幹。對于沒有多少規模效應的小銀行而言，“與其自己造橋，不如付費過橋”，借助外力，尋找更爲經濟高效的路徑，然後把有限的資源用去投資回報最高的業務場景裏頭。

最後再做個簡單的框架供各位參考。其實所謂要做“數字化轉型”，是要做五件事情：

一是先做出數字化戰略規劃與轉型管理；

二是在“客戶旅程”的層面，數字化貫穿前、中、後台，以至于重塑客戶旅程，在提升客戶體驗的同時，降本增效；

三是在“客群經營”的層面，存量博弈的時代，從“跑馬圈地”走向“精耕細作”，在數字化的框架下構建客群經營策略，讓數據去畫像用戶，驅動個性化經營體系；

四是“開放數字架構”，建立靈活的、可複用的架構能力，讓科技與業務深度協同起來；

五是“敏捷協同”，數字化轉型最忌部門豎井林立，因此敏捷的要義，首先是打破部門牆，激發組織活力。

銀行如何在數字化浪潮中立于不敗之地？縱觀國內外領先銀行的轉型曆程，無不是以業務價值爲核心驅動力，堅定不移地推進改革的。最後，“愉見財經”也祝願所有銀行的數字化轉型，都能從藍圖到落地，從星空到指尖。