傳統商超怎麽了？
沃爾瑪、家樂福逐漸退出部分國內市場、永輝超市關店賣資産……傳統商超似乎正在與我們的生活漸行漸遠。
在移動互聯網的沖擊和消費者需求的變化，包括疫情影響，都對超市的商業模式産生了巨大影響，曾經的全球超市行業兩大巨頭家樂福和沃爾瑪都未能幸免于難。前者在2023年以來，一線城市的多地家樂福門店出現了不同程度的經營困境，據不完全統計全國累計關閉已經達到150家門店；後者還算好，雖然2021-2022年也在國內關閉了50多家店，但根據公司最近年報和消息，很多只是暫時關閉的店鋪是租約到期或進行轉型升級。
這兩年無論國際商超還是國産商超都不好過。即使消費零售已經出現了明顯的企穩回暖，數據上：2023年我國網上零售額15.4萬億元，同比增長11%。其中，實物商品網上零售額13萬億元，增長8.4%，占社會消費品零售總額的比重爲27.6%。而社會消費品零售線上和線下合計總額比上年增長7.2%，可見線上的零售場景依舊是帶動零售消費的核心，不過線下也正在恢複。
但是比較奇怪的現象是：線下銷售疲軟使得傳統商超不好過也就罷了，就連互聯網時代下誕生的“新零售超市”盒馬鮮生也出現了各地清貨關門的情況。消費者端，北京、南京、長沙的盒馬線上訂單，大幅上調了免運費的門檻；員工端，正式轉臨時，取消五險一金等等，不過背刺消費者和員工確實不算是個好主意。
盒馬X會員店的“敗局”似乎只是時間問題，不過近兩年在國內一線以上城市中，山姆超市成爲異軍突起，即使進店就收會員費，而且被戲稱“千元店”，也不妨礙一大批忠實消費者趨之若鹜。
山姆爲何能在消費降級的環境下，逆勢崛起？
01 從山姆的商業模式說起
山姆的商業模式要從其母公司沃爾瑪的擴張之路說起。沃爾瑪大家都很熟悉，這個品牌起初的定位是“平價超市”，以售賣折扣和廉價商品起家，主攻當時的美國三四線城市，是以“農村包圍城市”的策略進行擴張，沃爾瑪逐漸在美國中小城市站穩了腳跟後，開始向一二線城市擴張，但由于品牌定位是中低端，沃爾瑪的核心優勢是低價，大城市的消費者並不買賬。
創始人發現很多美國一線城市的企業主或餐廳都需要批量購買食品的需求，無論加工銷售還是員工福利，但當時超市售賣的貨品客單價較高，批量購買成本大大增加。而沃爾瑪經過多年的經營，已經具有了一條成熟的供應鏈體系，完全有能力針對這類需求進行低價且批量的銷售，用現在的名詞就是批發或TO B業務。1983年第一家山姆會員店在美國俄克拉荷馬城正式開業，彼時山姆其實更像是批發市場，目標客戶大多是小企業主，提供分量大，但平均單價便宜的商品。
後來，這種銷售模式得到了美國中産階級的青睐。當時的中産階級，特點是家庭成員較多，夫妻帶著三到四個孩子，食品和日用品的消耗量很大，成員采購次數有限，這樣的特點導致了一種痛點和消費場景：一次采購滿足短期需求。山姆超市正好解決了這一痛點，也由此美國中産養成了周末驅車去山姆采購，以滿足大家庭一個星期的需要。山姆這種倉儲型超市，也經曆了衆多競爭者的洗禮，不過背靠沃爾瑪，憑借供應鏈資源、商品選品以及對用戶消費習慣的捕捉等核心優勢，在美國開了600多家門店。
全球化戰略，也讓沃爾瑪的山姆將眼光瞄准了中國市場。實際上，山姆早在上個世紀90年代就已經進入了中國。1996年山姆在深圳富豪區香蜜湖，開設了全亞洲第一家門店，但在之後的20年僅在內地開了20家門店，經曆了嚴重的水土不服，擴張受阻，一度瀕臨撤退。
其實原因很簡單，首先是人口因素，1981年我國成立了國家計劃生育委員會；1982年，黨的十二大將計劃生育定爲基本國策。其後幾年，一孩政策有所微調，主要是對農村稍作放開，“開小口、堵大口”，允許農村獨女戶生二胎。20世紀90年代，城市基本上都是獨生子女即三口之家，家庭成員人數少對日常食物的消耗也小，沒必要批量購買食物或日用品，這也是爲何沃爾瑪在國內越開越多，而山姆卻無人問津；其次是人口結構，山姆的核心用戶“中産階級”在彼時的國內鳳毛麟角，那時候的中國還在努力“城鎮化”：2001年我國城鎮人口48064萬，占總人口37.7%；鄉村人口79563萬，占62.3%；而到2020年居住在城鎮的人口爲90199萬，占63.89%；居住在鄉村的人口爲50979萬，占36.11%。也就是說，2020年左右城市人口才逐漸占占比6成以上。
2015年之後的部分地區的房地産價格大漲和同期互聯網的高速發展才真正出現了財富分層，有了中國版所謂的“中産階級”；也是在2015年，我國計劃生育松綁，實行“全面放開二胎”政策。也因此2017年山姆在中國的會員才終于到了100萬，2022年山姆會員突破了400萬，看似毫無關聯，實際千絲萬縷。
總結來看，家庭人口結構的轉變以及城鎮化帶來的財富分層都是成就山姆的核心原因。
02 不止山姆，但爲什麽偏偏是山姆
倉儲式會員超市已然成爲了國內新零售行業的“香饽饽”。山姆超市在國內市場風頭正盛，免不了讓其他玩家看得眼紅。這兩年像盒馬X會員店、fudi、開市客、大潤發M會員店等會員制商超都快速崛起，旨在與山姆爭奪“國內中産用戶”，但多是“得其形而遺其神”。
大家都是倉儲式超市，地處各大一線城市的核心區或人口密集區，占地面積超級大，且收取幾百塊的會員費才能進入購物。然而這些不是山姆的核心競爭力，其競爭力在于供應鏈和選品。
在商品端，山姆算是“貼牌産品”。即找下遊相關的食品供應商合作，然後貼上山姆“Member’s Mark”的商標，以山姆的會員店作爲平台進行售賣，這就要看品牌的選品能力了。山姆的原則是不求多，只求精，核心突出一個“超值體驗”。以山姆代表性的瑞士卷爲例，盡量少加或不添加食品添加劑、香精等科技與狠活，配料表相對幹淨，采用更健康和更貴的動物奶油，而非普遍烘焙品牌都會選的價格較低的植物奶油，這也是能讓該産品成爲網紅單品的核心原因。
但山姆更重要的是“兼容性”，即消費者可以在山姆購買“貼牌”産品，也能買到其他各品類的頭部品牌産品，選擇多、覆蓋全面，且價格上也具有優勢。除了一些大衆品類和品牌，山姆還會上架一些比較小衆的商品，而且會比市面上便宜很多。然而，相比之下，某家頭部會員超市，偌大的超市中至少90%都是自己供應商的“貼牌”産品，品類少、價格無法對比，消費者習慣的品類品牌更是沒有。筆者也曾體驗過，說得難聽點：花了會員費進入幾千平的超市，只能購買不知名供應商的固定某貼牌産品，貌合神離的服務。當時就意識到這樣做生意必然幹不長，果然不久後也是遇到了經營困難。
“只學其形，不學其神”的生意，國內廠商真的沒少幹。
消費降級的大趨勢下，消費者似乎並未放棄對高品質商品的追求，然而這並不沖突，消費者正在追求以更低的價格買更優質的商品，這是消費者正在踐行的新消費法則。換言之，消費者抵觸的不是高昂的會員費，而是支付了費用能否得到心理預期的商品和服務，品質、價格與服務體驗，都會被納入到考量一個消費品牌層次與高度的核心指標。
無論是外資的山姆會員超市還是近期大熱的胖東來，核心競爭力其實不謀而合，就是選品和服務，看似容易背後考驗的是供應鏈和公司治理能力。
這兩家超市在傳統商超的基礎上加入了服務，即嚴格選品、一站式服務讓消費者節省了做決策的成本。這大概率也是山姆選擇收取260元會員費的原因。與文化背景有關，就像西方餐後的小費，很多國內消費者難以接受其實也可以理解，但不可否認選品和銷售服務的過程確實是山姆的核心競爭力之一。
換位試想，胖東來如果要收取會員費，是否會削弱消費者的熱情？前期會，但在消費者精打細算後，會逐漸回歸，因爲我們懂得如何從消費中逐漸省回會員費。但爲何不收，或許一部分原因也來自于屬于中國的文化傳統。
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