“長城的産品其實很有實力，但目前的問題還是在于不太會賣車。”
上周在股東大會上，長城汽車一把手，“保定網紅”魏建軍，拉著穆峰，李瑞峰等一波高管，在媒體記者會上秀了一把長城汽車持續深水改革的信心。透過現場照片不難看出，踏入花甲之年的魏建軍仍有軍人的風采，黝黑結實的身材管理絕佳，講話不客套眼光如炬，沒有蔚來李斌肉眼可見的衰老，也沒有雷軍見誰都和和氣氣的松弛感，反倒與長城現階段只爭朝夕的精氣神契合。
大約從今年3月起，這位60歲的保定車神，就開始了自己超級IP之路，在多個社交平台注冊了賬號，忙著做直播，爲摩托車拍廣告，不僅與雷軍互贈新車，還把股東大會開進直播間，這些舉動指向的核心是流量，他的態度也明確，“我想成爲一個優質網紅，這是行業‘內卷’的發展需求”。
不能說保定的水土養人，只能感歎英雄也要再造時世。技術出身懂車既能說，又願意說，還有創業家的光環，光是這一點，魏建軍就比其他車企一把手，更有成爲超級IP的資本。
目前在市場缺少爆款的長城汽車，也確實需要一個超級大IP來引流。我們不妨把魏建軍帶頭營銷工作，看作是長城汽車一系列新改革的“火車頭”。上周股東大會上，長城對外釋放的都是不錯的持續轉型信號：今年第一季度，公司實現營業收入428.6億元，同比增長47.60%；歸屬于母公司股東的淨利潤達到32.28億元，同比增長超過17倍。
但如果放在比亞迪、吉利、長安和奇瑞等四大頭部車企橫比，長城汽車無論新能源的銷量、占比都很是薄弱：今年一季度長城新能源車銷售僅5.92萬輛（占比21.5%），而且每個月新能源車的銷情陰晴不定，沒有持續穩定的新能源“爆款”車型。但也不是全無好消息，根據長城汽車總裁穆峰的微博，4月份出海和20W以上高端車型的增量，都在持續穩定走高。
這兩年長城汽車的發展，總被烙上“傳統車企”轉型慢標簽，體系下品牌繁多且各自爲正，高管更替如流水，同一個品牌的戰略也經常變化，沒有産生像比亞迪、吉利旗下品牌1+1＞2的聚合效果；網上單是吐槽其品牌車型奇葩，而不願購買的文章，就浩如煙海，事實上也如此，哈弗性價比車海戰略，在價格戰疊加新能源轉型面前，都漸漸失效。
現在60歲鐵心要當網紅的魏建軍，親自把好長城流量的第一道關，確實有點急起直追的意思。甚至在股東會上，魏建軍直爽面對質疑，“除了上市公司規定不能說的，其他一切都能說。”
自我走向前台，自我剖析是好事，打通和消費者的壁壘也是好事，但流量變現之前，就意味著不斷被人拿著放大鏡，拿錘子捶打。五菱周钘也說過，“開門造車”就等于來罵我吧，長城做好准備了嗎？更何況“保定網紅”欲借流量之東風，行體系深化轉型之變革，真實也不會一帆風順。
潑天流量誰來承接？
講真，若論國産車圈一把手誰先“觸網”，不是雷軍不是紅衣教主，是2020年就提出“長城汽車如何挺過明年？”的魏建軍。
可惜我們當時還不清楚什麽叫“網紅”，也沒見識過流量的厲害。不然魏建軍也不會踏入半退休之年，再大張旗鼓翻起流量的牌。從現在看，魏總再觸網是成功的，4月15日，他開啓人生第一次網絡直播，長城智駕全場景NOA的直播就吸引了1000萬人觀看。特別是魏建軍那句“長城智駕不讓用戶當小白鼠，安全無小事”一度被沖上微博熱搜。當日，長城汽車股價收盤25.68元，漲0.98%，總市值2194億元，雖然沒有雷軍一出手賣掉全年産能的神話，但也算名利雙收。
不過同時，我們也要客觀看到，新一輪營銷的“流量密碼”必須靠車企一把手下凡撐場，換上其他的高管、車圈職業經理人，對普通吃瓜群衆的吸引力近乎零；車企老板的知名度和人設都有了，也敢說別人不敢說的實話，這就是縮小與消費者之間距離不二之法寶。余承東也曾跟長安董事長朱華榮說，（營銷戰）必須親自上場，這是密碼之一。但也不是說天天觸網就是好，縱然魏建軍有魄力，但平時企業內外事情的牽絆，時間、精力都非常有限，第二捆綁IP和品牌，都講究打法和策劃，魏建軍背後必須站著策劃水平一流的團隊。
正如雷軍不是一年全程在線，魏建軍的“網紅效應”也是關鍵節點來點撥一下，把用戶極快的聚焦起來才叫用得好，一把手過多的露面，反而會透支了IP的熱度，換句大白話說，天王巨星天天從你院子走過，也不稀罕了。
筆者很贊同魏建軍在股東大會上解釋說，“這是一個互聯網時代，要有互聯網思維。”但魏建軍親手引流過來的流量，長遠要靠長城汽車各端口，利用互聯網和媒體資源“兜住”。這沒有想象的容易，甚至離轉化出成果，還要有一段距離，流量的轉化變現，沒有別的辦法，只有一複一日去做。這也重回了近年長城汽車在視頻、社交等平台真金白銀投入很多，但卻收效甚微，營銷越打越打不過的老問題。在新一輪組織調整中，新媒體直播運營中心，商品管理中台都被強化，由長城汽車首席增長官李瑞峰統管，直接向長城汽車董事長魏建軍彙報，可見公司重視的程度。
分散的麻花再擰成一條繩，品牌之間協同作戰，打造官方矩陣和終端經銷商媒體矩陣，營銷和品牌建設更要集中力量辦大事，穩中求進的步子，的確適合早前組織動蕩頻繁的長城。其實多品牌的自主車企集團，哪家不是這般布局呢？長城的入局，能撲騰起什麽浪花呢？
長板特長，短板很短？
這次魏建軍重新執掌長城汽車的流量大門，也給外界釋放了很強的信號，長城堅決“不虧損”，要追求“高質量市場占有率”。換句話說，長城不會毫無底線的下場打價格戰。“虧損特別嚴重的，我們就適度地少銷售，發揮我們的長板，不虧或者是微虧或者是利潤比較高的，我們就大力推廣。”
在魏建軍眼裏，長城汽車的産品矩陣是最好、最全的，涵蓋皮卡、越野、有汽油內燃、混合動力、插混、柴油，而且皮卡和坦克，是長城最大的強項，也是不打價格戰的底氣。事實上，魏建軍也是有底氣的，長城的盈利能力是厲害。2024年一季度單車的平均價格約爲15.6萬，同比提升達2.4萬，本季度20%的毛利率較前兩年同期都是有所提升的，成本被有效控制，中高端産品得到市場認同。
但我們也看到，除了皮卡相對小衆的品類，迎戰長城的競爭者沒那麽多，其他領域都遭遇嚴峻且長期的挑戰，當年的神車哈弗H6，沒有上熱銷SUV榜單已經很久，哈弗初戀也在國內停産了；而越野品類，中端到高端産品線都受到自主品牌各種“方盒子”的挑戰，沒錯，開創了越野品類的坦克，在高端領域是有增長的，也是衆多方盒子對標對象；寄予厚望的哈弗猛龍，銷量不及捷途山海，Hi4、Hi4-T未爲長城的插混車支撐起技術和口碑的溢價。最怕像成千上萬只螞蟻爬上身，大象都無能爲力，利潤和市占率只能保一頭。就像歐拉，4月銷量同比下滑了47.3%。一踏入5月，歐拉全系推出限時優惠，補貼最高可達5萬元。
長板特別長，短板也特別短，且在主流戰場，沒有爆款車型更加沒有話語權，這是長城在新能源轉型，碰到的最大問題；當然站在全局思考問題的魏建軍和一衆高管，可以保持從盈利角度看問題，“魏牌藍山的銷量雖然不太好，但是現在不虧損，能做到打平”。但來到市場端，只要一個品牌還留在一線，那麽市占率代表的不只是銷量，還代表存在感和消費者的購買欲。魏建軍承認歐拉總體是虧的，賣的少的虧更多，站在市場的角度，就是歐拉女性化的定位失敗後進退失據，迷失了標簽而被邊緣化，現在要翻身，不是發布新車，就能解決的。而且從長城的債務結構來看，對供應鏈的話語權並不強，這點在價格戰中最被動。
補直營的課，渠道升級是拐點？
多體系的品牌，當然要穩打穩紮，企業要生存賺錢才是根本，但魏建軍口中說的，長城不太會賣車，從某種程度講，與跟不上“電車思維”時代節奏也有一定關系？
不過似乎這些長城都是過去式，長城也與很多主機廠一樣，逐步扁平化TO C，且優先聚焦優勢領域，最近在一線和新一線城市鋪開“長城智選GWMAiO”直營網絡體系，零售中心主要覆蓋新能源市場，銷售坦克和魏牌車型，同時堅持“直營銷售+經銷商銷售”雙銷模式。
以前長城在沙龍、歐拉和坦克也搞過商超和直營模式，但效果不佳，“雙銷”模式意味著經銷商銷售矛盾和沖突不可避免，而且汽車渠道屬于重資産業務，今年“長城智選”要建200家直營店，商圈場租、人力成本意味著巨大的財務壓力，這些肉眼可見的問題，都在束縛著這只大象的轉身。
“直營的作用價值在于，守住品牌、守住價格、守住一致性的服務，以及真正地直連客戶。”長城汽車首席增長官李瑞峰如是說；其實不妨把“長城智選”看作魏建軍“觸網”打開口子後的一個重要承接，和線上的APP、廠家直播、終端直播、新媒體直播中台一樣，還有針對服務、産品問題的策略，無論線上線下都做好了引流准備。
其實，也是回歸到核心問題，TO C的流量不那麽容易賺，華爲、小米的入局，讓所有車企都深刻認識到TO C的必要性，但流量轉化需要長期主義，尤其是購買汽車大宗消費品，就這是個慢熱看不到終點的長跑。與長城以前很多好策略一樣，TO C渠道變革關鍵，是能不能咬緊牙根堅持下來。
寫在最後
各項信息綜合下來，長城汽車並不如外界所擔憂的轉型掉隊，但遠慮也不少，走快一點，才能有底氣說自己沒有賠錢賺吆喝。
太陽底下無新鮮事，2024年價格戰都打成這樣了，車企還能變出什麽來刺激增長？而長城汽車有魏建軍，一個爲汽車打拼了30多年，仍能一口氣跑半程馬拉松的老兵。目前，市場相信長城能在泥濘中轉型，很大程度有魏建軍這根“定海神針”。
“我在做表率，我一定比他們（員工）做得好，我有優勢，因爲我是老板。”
但“定海神針”終究不是萬能俠，長城汽車需更多“二把手”、“三把手”“四把手”，把前面的問題擺平，回歸發展的快車道。
