作者 | 葛幫甯

編輯|李國政

出品|幫甯工作室（gbngzs）

師建興的辦公桌上，放著一本《致敬奮鬥：史詩五十年（1969-2019）》。這是東風公司成立50周年時集結出版的冊子，裏面較詳細記錄了東風風神品牌的創業曆程。

從2009年發布，東風風神品牌迄今已15年。“每次回顧品牌曆史，都能發現，它承載著東風人在自主道路上的夢想和探索。東風風神走的每一步都很難。”師建興告訴幫甯工作室，這是他加入東風風神團隊後的第一感覺。

事實也如此。面向新能源賽道，東風“新三傑”中，東風奕派和東風納米都是從零開始，可以輕裝上陣，品牌和産品標簽更容易銳化。但東風風神不同，就像其它傳統汽車制造商轉型面臨的問題一樣，它要在産品、品牌和服務等方面，樹立新能源形象，轉變成功尚需時日。

硬幣有另一面。師建興認爲，轉型是東風風神的機會。“現在是東風風神又一次創業，我甚至比燃油車時代更有信心。”他說，東風乘用車全體系都在支持東風風神轉型，“這個過程挺有意思，確實很有挑戰，但也更有成就感”。

師建興接下營銷轉型重任。2023年9月，他被任命爲東風風神營銷事業部總經理。在動員會上，他問東風風神營銷團隊：“這是一次創業，你們願不願意一起創業、一起往前走？我們說不定會創造曆史。”

他帶著團隊重點做3件事。第一，對品牌重新定位。先梳理品牌資産，對那些已經固化並形成鮮明標簽的資産進行傳承，由此，東風風神定位于智慧悅享主流汽車品牌。

第二，探討首款産品和未來産品規劃。今年3月30日，東風風神L7全球首發，該車搭載馬赫電混PHREV技術，可純電，可增程，可插混。2025年，東風風神將推出兩款産品。未來産品策略采取“1+1”模式，即一款車既有混動版本，也有純電版本，兩條線同時往前推進。

第三，完善體系。“東風風神不是從零開始，它是在原來基礎上做變化，還要不斷嘗試改變，這是最難的。”

與東風納米營銷事業部總經理陳萌相同，師建興已爲東風公司效力20余年。之前他的經曆主要在制造領域，曾認爲“制造領域是軍隊”；跨界到營銷領域後，他改變了原來的看法，認爲“營銷是打仗，更像軍隊”。他說：“在市場上直接拼殺，每天都在變化，光有執行力不行，還要有策略，要變化，有戰術，海陸空的都要有。”

東風風神如何推進新能源轉型？對營銷有怎樣的思考？2024年4月，師建興接受幫甯工作室的訪談。

幫甯工作室：現在是營銷人最好的時代，還是最壞的時代？

師建興：我認爲是自主營銷的最好的時代。

怎麽講？

中國的自主品牌現在站到舞台的中央在表演，很自信。

但是競爭也從來沒有像現在這麽激烈過。

對，有點像三國，或者戰國時代。說到底，不管是卷還是競爭，都要解決用戶的痛點和問題，還得要做技術的積累，堅持長期主義。

東風乘用車銷售公司的企業文化精神包括敢戰能勝，怎麽理解？

營銷是打仗。敢戰是態度，能勝是能力。光敢戰，沒有能力，打不贏。既要有敢戰的態度，也要有能勝的能力，我們才能在一場一場的競爭中勝出。

東風風神有什麽困難？你希望集團提供什麽子彈？

可能不叫困難，是現在面臨的必須要去解決的問題。

是挑戰？

對。挑戰主要是三方面，一是轉型，由原來的傳統燃油車向新能源車的轉型。二是品牌需要重新定位。三是構建面向新能源化的體系能力。

方向怎麽定、怎麽轉型？

首先，在統一的東風乘用車下，我們3個品牌按照各自的品牌定位去運行。其次，構建大營銷、大制造、大研發體系這麽一個格局。目前這種方式，更有利于加快新能源轉型的步伐。

你接下了一個挑戰較大的擔子。

不管是誰（在這個崗位），都要面對這個問題。我覺得這個過程挺有意思，確實很有挑戰，但也更會有成就感。

你對目前的結果還是比較滿意？

對，因爲前期大家很困惑。

你困惑嗎？

我也困惑過。

你怎麽改變自己？

需要改變一些方式，重新構築話語體系。我老跟團隊講兩句話，一句是“鼓勵每一點進步”，另一句是“不容忍任何形式的懈怠”。

即使到晚上10點、11點，我們看到辦公樓還燈火通明。

我跟團隊講，這是東風風神的一次創業，你們願不願意一起創業？往前走，我們說不定創造了曆史。

今年東風乘用車銷量目標是50萬輛，東風風神占怎樣的量？

東風風神的任務是含出口共25萬輛，占比差不多50%。

其實是根基的概念。

大基盤。

怎麽達成呢？

簡單說是6個字，新風神、新突破。

東風風神的護城河是什麽？

技術。我們的馬赫電混PHREV的技術高度，行業裏還無人能達到，而且還在精進，還在演變。