作者 | 葛幫甯

編輯 | 李國政

出品 | 幫甯工作室（gbngzs）

一個關乎未來的關鍵時刻。一場沒有硝煙的體制改革。一份棋至中盤的營銷答卷。

2024年4月25日，第十八屆北京國際車展開幕，東風公司集結21款自主新能源産品，以“一個東風”面貌亮相。

在展台發布會上，東風公司總經理周治平表示：“我們推動‘躍遷行動’，由集團總部直接運營‘東風’品牌自主乘用車，對東風風神、東風奕派、東風納米三大産品系列一體化管理，壓縮管理層級，實現商企集中、制造集中、營銷集中。”

展台上，風神、奕派、納米等東風“新三傑”帶來3款新車，分別是：東風納米01共創版，更個性，更動感；東風奕派eπ008，三排大六座，預售5小時訂單過萬；東風風神 L7，中國首個突破2000公裏超長續航的混動SUV。

東風乘用車新能源“躍遷行動”，啓動于2023年8月16日。彼時，站在行業大變革的十字路口，東風公司再度背水一戰。

至今，“躍遷行動”成果如何？東風乘用車營銷體系經曆了哪些大手術？“新三傑”呈現怎樣的新東風氣質？近日，幫甯工作室走進東風公司，分別采訪了“新三傑”品牌的營銷事業部總經理師建興、陳萌和余飛，尋訪“新三傑”的突圍之路。

改革

周治平在北京車展發布會上表示，東風風神、東風奕派、東風納米聚焦主流市場定位，加快塑造各自品牌差異化標簽。

按照定位，“新三傑”品牌中，東風風神定位于智慧悅享主流汽車品牌；東風納米定位于國民純電專業品牌；東風奕派定位于主流科技電動品牌。三者既有獨立形象，又有組合優勢，還有規模效應，可攻，可守，亦可防。

“改革之初，第一件事情就是對品牌重新定位。我們梳理留下來的品牌資産，看哪些是已經開始固化下來的，那就一定傳承它。”東風風神營銷事業部總經理師建興對幫甯工作室說，風神未來的品牌定位在于品質、科技、愉悅等3個詞。

東風納米營銷事業部總經理陳萌則表示：“我們這個品牌的目標用戶，定位于美好生活設計師，是專爲年輕人而打造的，或者說是爲美好生活而打造的。産品設計邏輯圍繞這批用戶來打造，從來沒有變過。”

“奕派要成爲面向主流價格帶、向主流用戶提供主流産品的品牌。這幾個‘主流’定義完後，它的品牌定位也出來了，就是主流科技電動品牌。”東風奕派營銷事業部總經理余飛告訴幫甯工作室。

2023年9月，師建興、陳萌、余飛分別上任。前兩人是東風體系培養出來的幹部，已爲東風效力20多年；余飛則是轉戰東風的職業經理人。3人都是80後，喜歡營銷，喜歡挑戰，積極擁抱社交媒體，開通了視頻號或者個人微博。

余飛說：“我喜歡汽車，就是學汽車出身的，又喜歡做營銷，現在幹的是我最喜歡的兩項的結合，就像之前很流行的一句話——熱愛可抵歲月漫長。”

師建興說：“營銷永遠如履薄冰，永遠在學習，因爲市場在變化，競爭對手在變化，用戶需求在變化。我們要一直學習，一直洞察用戶需求，只有進行時，沒有完成時。”

陳萌則說：“每個男孩都喜歡汽車，這很有意思。做營銷可以把營銷理念傳導到公司的全價值鏈，現在全價值鏈都在支持營銷。”

出牌

自去年8·16改革開啓以來，不管是早上8點半的晨會，還是夜晚10點、11點的辦公室燈光，在東風乘用車銷售公司都是常態。

銷售公司靠什麽邏輯來管理？東風乘用車銷售公司營銷支持部總經理劉洋說，通過“三縱三橫”組織架構。

“三縱”是東風風神、東風奕派、東風納米等3個品牌營銷事業部，聚焦營銷前端；“三橫”指營銷支持部、東風卓聯、黨群相關部門等3個後端支持單元，在看不見的地方協同作戰。

“在3個品牌事業部，從市場端到銷售端到渠道端，又形成相對完整的業務閉環，提升他們的決策效率。在後台，我們就考慮‘三橫’來做整體的運營和業務支持。”劉洋說。

陳萌表示：“反倒是我們在後台做了減法，實際上對品牌的賦能是做加法。”

師建興認爲，目前這個方式，更加有利于加快向新能源轉型的步伐。

制造面對的是冷冰冰的機器，而營銷面對的是生動鮮活的個體，是風雲變幻的市場，如何讓團隊擁有共同的價值觀？于是，“敢戰能勝”企業文化在東風乘用車銷售公司應運而生。

“敢上戰場是態度，能勝是能力。光敢戰，沒有能力，打不贏。既要有敢戰的態度，也要有能勝的能力，我們才能在一場接一場的競爭中勝出。”師建興說。

而余飛的理解不同。“其實我是反過來做的。我先講能勝，最後再講敢戰，通過能勝去激勵他們敢戰。如果只強調敢戰，而不告訴他們如何能勝，那就變成了一種口號。”

“新三傑”品牌遇到的第一個問題是怎麽出牌，因爲三者的情況迥異：東風風神有15年的品牌積澱，轉型需要放下包袱，既要傳承，又要創新；東風納米擁有完整的價值鏈，但需要切割和轉變；東風奕派是從零開始構建品牌。

面對幫甯工作室的提問，3位營銷負責人不約而同地都說做了3件事。

“風神其實做了3件事情。”在師建興看來，第一件是品牌重新定位；第二件是産品，對未來的産品規劃和首款産品，做了很多探討；第三件是體系。“第三件最難。風神不是從零開始，是在原來基礎上去變化，要不斷、不斷地去嘗試去改變，這是最難的。”

陳萌總結納米做的3件事分別是：第一，走到用戶身邊去，在杭州、鄭州、常州、甯波等地，開了很多場用戶調研會。第二，得到用戶反饋後，跟研發部門一起再研討。第三，再走近用戶，進行大範圍的調查問卷。

“總體而言，以用戶爲中心、走到用戶身邊去，這方面做得最多。”他說。

而奕派的3件事，一是把品牌框架搭起來；二是把産品的策略和整體功能體現出來，産品價值點定好；三是渠道搭建，包括硬件條件、軟件能力。“非常急速。用‘跑’可能不夠來形容，我們是用飛奔的速度，建成銷售體系。”余飛說。

具體到渠道構建，“新三傑”各有各的打法。納米和奕派都是從零開始，而風神需要全面煥新。他們又有共同點——既要質量，又要數量，每天都在與時間賽跑。

納米的經銷商數量從零起步，到現在有230家左右，今年底有望擁有450家。

2023年11月6日，奕派第一家樣板店在武漢建成，到12月31日擁有182家店，快速把渠道體系搭建起來。目前是200多家，年中要實現300家，今年要完成400家，明年預計到500家。

現在，風神有300多家經銷商，還有很多新的商家在加入。

渠道煥新目前是風神特別迫切的一個課題。按照師建興的想法，到2025年底，要差不多把所有店完成煥新。風神的渠道建設並非從零開始，所以需要有個過程，大概需要一到兩年的時間，這兩年對風神來講非常重要。

産品邏輯

東風“新三傑”品牌改變了産品打造邏輯，認爲新車並不是越多越好，而是要實現爆款，追求單品效能最高。

2024年1月，東風納米01上市，它是納米團隊走訪85個城市，與103個不同職業的39257名夥伴共創的成果。

陳萌身高1.81米，比較壯實，他現在的座駕，就是一輛納米01。這輛車本來要送給太太，結果被他截胡留用。

“我經常搶著開，每天開著上下班。”他說，納米01特別好停車；內部空間很大，座椅能一鍵躺平，可以在車上午休睡一覺；在家裏的充電樁上充電，使用成本可以忽略不計；開起來動力很強，在市內超車、加速，竄來竄去特別舒服。

還有，它顔值很好看，走到哪裏，別人一看說怎麽有點像MINI COOPER啊，就仔細看看究竟是什麽車。“有時候我一下車，那個車子是無框車門，一打開，別人說好酷。”

今年3月14日，東風奕派首款産品eπ007上市，直接殺入中高級轎車市場紅海，45天後，純電版大定突破1萬輛。“eπ007定位在樣樣都有、樣樣都好。”余飛說。

他認爲，奕派有一個後發優勢，那就是用戶的很多需求已經被市場驗證了，奕派就全部匹配上。

“既然樣樣都有了，我們還要做樣樣都好。”他舉了一個例子：專門請中國WANOS爲eπ007搭建全景聲的音樂座艙，人們可以把eπ007當成一個影院級別的座艙，共有20個揚聲器，目前在同級別應該是最多的。

在eπ007發布會上，播放了一支這款車飛越海平面的短視頻。碼頭這端，65米跑道上，一輛沒有經過改裝的eπ007，以3.9秒的加速度駛上飛坡台，然後突然躍起，飛過海面，平穩地落在25米外的貨輪甲板上。這支視頻迅速成爲社交媒體的熱點話題。

余飛告訴幫甯工作室：那次飛車，首先要在短距離之內實現0到100的加速，車的性能就全體現出來了。還要飛得安全，它以100公裏時速飛過去，而且有高低落差，落地的沖擊力相當于有兩輛重卡壓在車上。

再來看風神。

今年3月30日，東風風神L7全球首發，搭載馬赫電混PHREV技術，可純電、可增程、可插混。在純電續航挑戰賽中，實測跑出320公裏；在綜合續航挑戰賽中，實測跑出2054公裏超長續航。“長長長續航智混SUV”的稱號，可謂實至名歸。

馬赫電混PHREV將中國混動技術帶入全新一代，但東風公司的技術實力不止如此。在全球發布會現場，人們首先看到一面專利牆，“8071”這幾個數字赫然可見——那是東風公司的發明專利證書數。

“8071這個數，我們原來並不知道，可能只有咱們的研發人員知道。”師建興說，“這個數凝聚了研發人員的智慧和汗水，我們可以理解成8000多個日日夜夜的努力，或者有8000多人在研發，或者在某個點上做了8000多次實驗。總之，有很多人在堅持做難而正確的事情。”

子彈陸續上膛。未來5年，東風“新三傑”品牌將至少投放18款新産品，在主流市場大幹一場。

師建興說，風神的産品布局是清晰的，明年有兩款，未來可能基本上是1+1，即每款車毀有混動也有純電版本，兩條線同時走。

陳萌說，明年3月，納米有一個比01更大一些的車型出來，類似于小SUV。

余飛說，目前先堅定地把主流轎車和SUV這兩塊做好、做透、做牢。

東風答案

東風乘用車在2024年的銷量目標爲50萬輛，其中，風神挑戰25萬輛，占比50%；納米的目標是12萬至15萬輛。

平均下來，“新三傑”每季度要共銷售12.5萬輛，但一季度其銷量共4.4萬輛。要在剩下的時間裏達成全年目標，“新三傑”難言輕松。

“目標很有挑戰性，但納米仍然往那個目標努力。”陳萌說，納米要想勝出，關鍵是首先要保持定力，不因爲市場一時的好而去驕傲，也不因一時的不好而去沮喪。其次，堅定做正確的事情，傻傻地去堅持。只要戰略方向定了，戰術上可以微調，但要堅定不移地走下去。“最終會發現，堅持才能走得遠。”

對于“2024年仗怎麽打”這個問題，師建興表示，要實現産品突破——新車一定要成爲增量、老車一定要穩基盤。“只要把這兩個做到，任務就可以完成。”

余飛的打法是三線並舉，包括産品、渠道、能力。“如果只有産品，沒有能力，那就拖累産品；如果有産品，也有能力，但渠道數量不夠，那會把前兩個的機遇浪費掉。”

但現實更趨殘酷。比如在內部，東風公司對27個所屬單位實施“雙目標”剛性考核機制，定期發布“紅黑榜”，考核結果直接與管理層薪酬和幹部能上能下關聯。

即使在這種高目標壓力之下，師建興仍表示“現在是自主營銷最好的時代”，余飛也說“是最好的時代”，陳萌說“是最好的時代，也是最壞的時代”——說“最壞的時代”，是因爲全行業營銷人都很辛苦；說“最好的時代”，是因爲汽車營銷現在可以有很多創新。

他們對營銷有何新思考？

陳萌說：“用戶需要什麽，我來滿足什麽。還是萬變不離其宗，還是要走近用戶，跟用戶站在一起。”

師建興說：“我覺得營銷是在打仗。在汽車行業全價值鏈裏，營銷最像帶兵打仗的團隊。爲什麽？因爲是在市場上直接拼殺，每天都在變化。光有執行不行，還要有策略、要變化、有戰術，海陸空的都有。軍隊就要追求勝利。”

百年汽車業從來都不是一門容易的生意。從燃油車時代到新汽車時代，從電動化上半場到智能化下半場，從産品到用戶再到流量，汽車營銷的邊界和規則在一次次地被打破重構。

在這場沒有硝煙的戰鬥中，有人青絲染白發，有人浴血奮戰，有人憾別疆場，有人敗走麥城。這既是商業的殘酷、也是商業的魅力所在。

滾滾紅塵，身逢大時代大變革，汽車人能參與其中便是幸事，正如周治平在北京車展展台發布會所言：“我們將全力以赴，交出不負偉大時代、不負各界期待、不負用戶信賴的‘東風答案’。”

今天，幫甯工作室記錄改革進程中的東風“新三傑”，記錄這些孜孜以求的東風人，記錄這份棋至中盤的時代回音。

這份“東風答案”，有朝一日必成爲東風人最閃亮的勳章。