海底撈創始人 張勇

作者 | 邱鑫浩

來源 | 邱處機

徹底翻身了！

最近海底撈發布的2023年財報顯示，公司經營收入超414億元，淨利潤達45億元，創下了成立三十年以來的最好成績。

要知道兩年前，海底撈還深陷數十億的虧損泥潭，創始人張勇不得不在明面上引咎辭職，把CEO的職位交棒給大徒弟楊利娟。

經過兩年大刀闊斧的改革，海底撈終于浴火重生。

張勇也可以借此舒一口氣了。

一

扭虧爲盈

2021年11月5日，張勇做出了一個艱難決定。他准備讓海底撈在2021年12月31日之前，逐步關停300家左右的門店。

這是海底撈成立以來的第一次急刹車。

此前20多年，張勇把海底撈從四川簡陽的一家小火鍋店，幹成了一個擁有1500多家門店的火鍋餐飲集團，市值一度突破4500億港元。

但由于對疫情形勢的誤判，張勇的逆勢擴張還是讓自己吃到了苦頭。

海底撈財報顯示，公司2021年營收達411億元，但錄得虧損41.63億元。隨後不久，張勇便辭去CEO的職位，由大徒弟楊利娟接任。

海底撈公開反思過，因快速擴張造成公司經營未達預期的幾個表現：部分新開門店選址不合理、內部組織架構變革讓各級管理人員“無法理解且疲于奔命”、優秀店經理數量不足、過度相信“連住利益”的KPI指標，以及企業文化建設的不足。

因此在宣布大批關店的同時，海底撈公布了一項名爲“啄木鳥計劃“的改革措施，這項計劃的全權負責人就是海底撈新任CEO楊利娟。

楊利娟

別人眼中天塌下來似的危機，在楊利娟看來不過是個很難的、需要解決的問題而已。“面對每天出現的新問題甚至挑戰，我第一反應都是如何解決。如果挑戰成功，我會感到無比的興奮。”楊利娟後來坦言。

爲了減少門店虧損、提高運營效率，海底撈開始著手重建和強化部分職能部門，恢複大區管理體系。

按照所處位置，海底撈門店被分爲五個大區，大區經理統籌各區域內的門店拓展、工程、選品、定價等工作，小區經理直接對各自區域內門店進行現場巡視、考核和輔導。

到了2022年，海底撈再次推出COO巡店制度，以加強門店監督和市場觀察。考察角度主要包括翻台率、員工流失率、拉新複購率、毛利率、計件工資等指標，並且每個月做制度檢查。

“啄木鳥計劃”被嚴格執行後，海底撈單店的員工配置較巅峰時期大幅簡化，大約只有60-80人，降幅達到四成。在2022下半年，海底撈還引入靈活用工模式，門店人手配置和翻台率直接挂鈎，薪酬結構也調整爲“低底薪＋高分紅”的模式。

解決完已有門店的經營問題，海底撈在2022年下半年還啓動了“硬骨頭計劃”，重點對一些曾經關停的餐廳進行重啓。

一套降本增效的動作下來，海底撈在2022年便成功扭虧爲盈，實現了13.74億元的淨利潤。

楊利娟再次用事實，證明自己是個能打勝仗、更能打硬仗的大將。

“楊姐一方面”和藹可親“，不管晚上還是淩晨，只要有問題，她都盡量到門店現場幫大家解決；另一方面，她又相當嚴厲，在下屬彙報工作時，要求大家有一說一，不要”假大空“。”海底撈員工表示。

二

尋找個性化

疫情的放開，讓餐飲行業迎來全面複蘇，但整個消費形勢又發生了一些微妙的變化。

從消費力來看，消費者對餐飲價格的敏感度提升，這促使餐飲品牌們必須不斷通過更有特色的菜品、更豐富多樣的體驗以及更有性價比的産品爭奪顧客。

海底撈所在的火鍋江湖，實際上是個相當分散的行業。根據中商産業研究院的報告，中國火鍋市場行業集中度CR5僅爲5.5%，而巨頭如海底撈，也只占到了2.2%的市場份額。

爲了爭奪市場，這兩年一些火鍋品牌開始使出十八般武藝。它們有的把奶茶鋪搬到火鍋店門口，有的把店員逼到熟練勁歌熱舞，還有的則層出不窮地開發爆品。

五花八門的創新，會讓很多老顧客覺得，海底撈是不是缺少了一些什麽。

在門店的一次“遇見”，讓張勇逐漸意識到問題所在。

當時有一位顧客想吃鮮鴨腸，但劃了好幾下海底撈點菜的平板電腦，都沒有看到這道菜。店經理看到後跑過來解釋，在海底撈面向全國的供應鏈體系中，確實沒有鮮鴨腸這項。

顧客難免有些失望，鮮鴨腸是大部分川渝火鍋店裏最稀松平常的一道菜，可他在海底撈竟然吃不到。

這種抱怨，在2023年4月海底撈舉辦的“抱團大會”上得到放大。

不少高級會員在會上吐槽：“一些有地域特色的菜，能不能在海底撈吃到？”“海底撈菜品的上新，能不能再快一點？”

事實上，一種蔬菜或者肉類要進入海底撈的菜單，需要經過無數考量，包括品控，供應全國時需要的保鮮、物流條件，它的采購量是否能夠達到一定的標准，以及大部分市場的接受程度等等。

用三個字概括，就是標准化。

過去20多年，張勇正是憑借從麥當勞學習到的這種標准化，把海底撈開到了全中國。但今天這種標准化也帶來了很多矛盾。

現在每年大概有2-3億人次進入海底撈消費，在這個量級上，客戶的多元化需求變得異常突出。標准化固然能降低一些成本，但卻無法滿足客戶的多元化需求。

經過兩個月的反思，張勇最終決定打破標准化的模式——重視標准化的同時，強調個性化。

比如下放權力給店長和大區，讓他們可以根據本地化需求調整産品和服務。像鮮鴨腸，考慮到種種因素，就只在川渝門店區域上新。

做與現有門店差異化的“主題店”，也是海底撈的一種個性化嘗試。

但考慮到試錯的成本，海底撈相關産品團隊還是決定先以“工坊”的形式，在現有門店內設立獨立區域。

這種模式充分考慮消費者口味和本地特色，例如在深圳開鮮切特色的牛肉工坊，青島開海鮮工坊，天津開羊肉工坊做試點。

“這個工坊讓我們覺得，個性化不僅能滿足顧客的口腹之欲，還有他們的情感需求。”海底撈執行董事周兆呈提到。

不過在工坊項目的試點中，結果有好有壞。

牛肉工坊的磨合較爲成功，目前在深圳還有另外2家等待開業。但青島的海鮮工坊在2023年9月開業時，受到日本核汙水排放事件的影響，反響不及預期。天津的羊肉工坊在食材供應上也還需要繼續打磨，是否能繼續複制，有待市場驗證。

在頂層設計上對個性化的重視，讓海底撈在2023年夏天推出了10款夜宵新品，推動了海底撈夏季夜宵時段用餐人次比2019年同時段增長了143%。

另外據海底撈執行董事、産品委員會委員宋青表述，海底撈2023年一共推出了300多款新品，SKU得到進一步拓展和豐富。以兩款分別名爲“夏日抹茶生椰”和“莓莓抹茶牛乳”的新品爲例，海底撈稱，這兩款抹茶系列産品實現了全年上千萬份的“可觀銷售成績”。

如此看來，張勇的個性化戰略，取得了不錯的成果。

三

激活人才創新

海底撈的個性化突圍，也離不開員工的個性化創新。

“我一直在琢磨餐飲行業的核心競爭力是什麽，是環境、口味、食品安全還是服務品質？我想了很多，發現這些到最後都不能形成核心競爭力”，張勇曾經提到。

那到底什麽才是最重要的呢？張勇的答案是人才。

爲了激勵大家創新，海底撈成立了聯合評審會，對員工提報的方案進行評比，分爲特級、A級、B級和C級創新，然後給大家發放獎金。

最高峰時，評審會一個月能收到5000多條創新提報。而去年全國各地演唱會散場後“撈人”的海底撈大巴車，正是來自一線員工的“發明”。

這個點子由北京一個門店員工提出，有潛在的交通風險和組織難度。在店經理的堅持下，大區負責人最終同意了這個方案。

沒想到，方案一炮而紅，帶動了海底撈的夜間消費。

讓海底撈全國門店狠狠刮起“科目三”魔性舞蹈風潮的，則是一名來自山東青州太華城店的龐姓新員工。

有一天在給顧客唱完生日歌後，大家想再活躍一下氣氛。在師父的鼓勵下，他即興跳了一段，上傳網絡後意外走紅。

很快，更多門店員工開始自發學習這個舞蹈。在社交媒體輿論中産生爭議後，高管們並未直接叫停，而是在細節操作中糾偏，沒有直接打壓員工的熱情。

此外，去年還有海底撈門店去夜市上擺攤，做起了洗頭服務，還有的給顧客制作“冰封玫瑰”，都是門店自發的創新。洗頭服務在社交媒體走紅後當天的曝光量超過1億，屬于特級創新，店長獲得了獎金。去年4月第一個做“冰封玫瑰”的員工，在8月也獲得了二級勳章。

“如何從線上吸引核心消費人群，再進一步提升線下的客流量和翻台率，是我們一直重點考慮的問題。從這個角度講，一線創新就是組織內在創新的最具體表現。”楊利娟接受《中國企業家雜志》采訪時提到。

她還感慨說：“就像找回了過去的自己——那時，網絡傳播平台如果像現在這樣發達，當年我們的很多創新，恐怕也要天天上熱搜。”

在一系列的個性化創新和流量推動下，海底撈2023年迎來了大爆發。它的整體翻台率不但從2022年的3次/天，提高到了3.8次/天，營收和利潤也超過了2019年，創下曆史新高。

不過雖然輕舟已過萬重山，但楊利娟仍然沒有放松。

“無論是我，還是團隊，都遠沒到可以松一口氣的時候，因爲還有更多挑戰和困難需要面對，這或許就是企業的宿命。”

（全文完）

【邱處機簡介】

福建龍岩人，今年31歲，現在常駐北京。公衆號專注于撰寫商業牛人的成長經曆和認知升級，讓我們一起向他們學習，不斷成長，不斷進化。