來源 | 投資界

如約而至。

今晚（5月18日），紅杉全球執行合夥人、紅杉中國創始及執行合夥人沈南鵬與星巴克創始人霍華德·舒爾茨進行了一場圍爐夜話。

這是一次難得的同框：一位是問鼎全球第一的投資人，一位是享譽全世界的商界領袖，他們背後的企業都已有超過半個世紀的曆史，並成功穿越了數次至暗時刻和經濟周期。

在這場持續近一個小時的對話，沈南鵬和霍華德·舒爾茨共同分享了他們對于創新和創業的最新思考，點點滴滴，娓娓道來。

以下爲對話實錄，原汁原味：

一

一段創業往事：

242位投資人曾拒絕我

沈南鵬：今天的星巴克是世界上最受贊譽也是最受消費者喜愛的品牌之一。我們都知道，在你們剛起步的時候，星巴克只是在西雅圖烘焙和銷售整包咖啡豆的一家小店。如今星巴克已經成爲了世界上最著名的品牌之一，擁有數不勝數的用戶，能不能講一講你們起源之初的故事，是什麽讓你選擇咖啡作爲你熱愛的事業？

霍華德·舒爾茨：我在紐約市長大，1982年結婚後，我和妻子搬到了華盛頓州的西雅圖。當時在派克市場上已經有一家星巴克，那家店只售賣整包的烘焙咖啡豆，沒有咖啡飲品。

1983年，我第一次去意大利，之前我從沒有去過歐洲。我走在米蘭的街頭，然後坐火車到了佛羅娜，那時候我被意大利的咖啡館迷住了。當時整個意大利有著成百上千家的咖啡館，基本上你每走一個街區都會遇到一個小小的咖啡館，當我走進這些店，喝上一杯意式濃縮，它充滿浪漫主義的魅力和親切的社區感深深地打動了我。

于是，我帶著一個想法馬上回到美國，我想把星巴克從一家只賣整包咖啡豆的公司，轉型成一家向美國顧客推薦和售賣拿鐵、卡布奇諾這些咖啡飲品的公司。當時我沒有資金，我必須說服美國的投資人提供給我一些風投資金，來擴大星巴克的事業。然而242位投資人和投資機構拒絕了我。他們說沒有人想要花2-3美元買一杯意大利語的、念不出名字的咖啡。

那時候除了咖啡，我還有另外的想法，那就是因爲我在非常貧窮的家庭長大，沒有醫療保險。我想要創建一家公司，能夠給所有的夥伴提供醫療保險和股權。因此，我不僅告訴投資人投資這家公司，我還告訴他們，我將把一部分股權交給我們的夥伴，並給他們上醫療保險，從某種意義上說，這將會“稀釋”掉他們的一部分投資，但是我不覺得這是”稀釋”，這是具有增值性的投資。

我希望能夠幫助我們的夥伴, 減少流失率，提高業績，樹立他們的主人翁精神。後來我終于獲得了一些投資。在1987年我們有11家門店和100名夥伴，同時我們還有一個夢想——打造一家與衆不同的公司，一家既可以盈利，又有著社會責任感的公司，一家秉持良知能夠爲我們所在的社區的人們創造福祉的公司。這就是我創建企業的基石，創業旅程就此開始。

沈南鵬：說說創始之初，你在西雅圖第一家店遇到的最大挑戰吧。

霍華德·舒爾茨：2008年金融危機期間，星巴克處于非常非常艱難的境地，有史以來我們第一次必須關店裁員，我召開了全公司的會議，當時我哭了，是因爲我知道我們必須要做出這個重要的決定，這是爲了星巴克的未來，但是這對于很多人來說會帶來非常負面的影響。

這對于我們來說可謂是悲劇性的時刻，在那期間還發生了一些其他的事情，因爲災難性的金融危機實在太糟糕了，我們陷入了財務困境，像很多其他公司一樣。那時候我們已是上市公司。

一個機構股東打電話給我，我和他關系很熟，他跟我說“霍華德，現在是你砍掉夥伴醫保的最佳時機。”可是，星巴克的文化、價值觀以及行爲准則是我們成功的基石，如果我在那時候砍掉了夥伴的醫保，我們就會破壞了創建這家公司最重要的基石，那就是信任，是與夥伴建立的信任，是誠以待人，所以我拒絕了。然後他跟我說，當下一個季度的股權市值報表出來時，你會看到我們將把投資額削減到幾乎爲零，原因是你不願意砍掉夥伴的醫保。

後來，在下一個季度的時候，幾乎一半的股東價值都蒸發了，但是我認爲我做出了正確的決定，這個決定非常艱難，但即使這樣我們也不能砍掉夥伴的醫保。這只是一個例子，要忠于你的價值觀，堅持你的核心意志，堅守住你創業的初心。盈利並不是我們從事這份事業的唯一目標，不過它體現了我們的價值觀和發展的價值所在。

沈南鵬：在最困難的時候做出這個決定並不容易。

霍華德·舒爾茨：確實不容易，而且當時是非常孤立無助的。在順境中當一個領導者很容易。但是，真正的領導者需要在逆境中做出艱難的決定，

霍華德·舒爾茨：你在中國和美國都是很受尊重的投資人。你在做投資的時候，最看重的創業者品格是什麽？

沈南鵬：坦率地說，我也在思考這個問題，因爲我需要從成功當中學習，也要從失敗當中學習。正如你所說，像星巴克一樣，創始人需要對自己的事業充滿熱忱。其次，他必須爲此做好充分的准備。

我舉一個例子，我們有一位成員企業的創始人，是住在澳大利亞的華人。他在澳大利亞開了幾家小咖啡店，但很快就發現一個非常迫切的問題，那就是他的顧客遍布世界各地，而且人們使用不同的支付方式——來自全球各地的現金、信用卡、借記卡。因此，他決定不再經營咖啡店，而是要創建一家現代支付系統的公司來解決這個問題。他對這件事萌發了非常大的熱情。雖然他從沒做過金融服務業務，但因爲曾在摩根士丹利的IT部門工作，又有計算機學科的背景，所以他能很快上手。所以，如果你對一份事業充滿熱忱，你需要會爲此做好准備。

這從另一面說明創業者成立一家公司，不僅僅是爲了賺錢或者打造多少市值，而是要去不斷滿足人們真正需要但尚未實現的需求，這是企業能走上長青之路的根本願景。

二

星巴克的秘訣：

永遠不去打“防守戰”

沈南鵬：讓我們來聊聊中國市場，你們是從1999年進入中國市場的。中國擁有非常深厚的茶文化底蘊，但是當時幾乎沒有咖啡文化，是什麽給了你信心，讓你在中國從事如此宏大的事業，並能夠像在世界其它市場一樣，創造出讓人們喜愛的生活方式？

霍華德·舒爾茨：如今星巴克在全球85個國家和地區都開設了門店，我們有著不同的語言、不同的曆史、不同的宗教、不同的文化和政治，但是什麽能夠打破這一切的不同呢？那就是我們所學習到的，也是你問題的答案。這些不同都是次要的，排在第一位、最重要的是我們有共同的人文意識，人類的普世價值觀。

當我們問中國年輕人你所希望的是什麽？你想要得到什麽？距離我第一次來中國已經有30年，在這期間不管是在星巴克工作的夥伴還是我所遇到的其他人，他們說：我想要爲自己創造機會，我想讓我的父母、祖父母和家人感到驕傲。我想在一家公司工作，這份工作能夠讓我在晚上回家時感到心滿意足、有成就感，我所做的事情讓我感到充實和自豪。這個答案和我在世界各地得到的答案是一樣的。

當我想到中國的顧客，當時對于咖啡並沒有什麽概念時，我們的戰略是要作爲先驅者，要在這個市場普及咖啡知識和文化。然而真正的機遇是，我們創造了一種門店體驗，在這種體驗中，我們超越了夥伴們的期望，從而他們也超越了顧客的期望。

盡管在1999年我們在中國剛開設門店時，顧客對咖啡幾乎一無所知，但他們仍會意識到這是我想要再次光顧的地方，我想與朋友分享這種體驗，它帶給我快樂，這裏充滿了友善和愛。所以從一開始，我們就營造了星巴克體驗，提供品嘗咖啡的場所，帶來社區氛圍感，爲顧客打造家與工作場所之外的第三空間，這是他們想去的地方。後來，我們的門店成爲了顧客家庭和辦公場所的延伸，于是我們開始講述一些其它話題，一些我們在全球其它市場獲得成功的舉措。這不是營銷，也不是公關，我們用香醇的咖啡來證明它是美味的。同時，我們也爲本地的顧客帶來不同的客制化風味。

今天我們在中國240個城市開設了6000多家門店，1999年當我來到中國的時候，就像在1987年我嘗試籌集資金一樣，無論是美國還是中國沒有人相信我們能在這裏取得如此大的成功。貫穿這份成功的主線是人文情懷。大家想獲得的是同樣的東西，都想獲得尊重、獲得尊嚴，都想被當作顧客一樣被照顧和對待，這種感覺不是門店要來賺我們的錢，而是想要和我們分享。這就是我們獲得成功的方式。

沈南鵬：星巴克一直在全球享有盛譽，有時候當我們談及投資，我們總是會說要投資那些具有長青主義精神的公司，星巴克就是典型代表。在過去的三十到四十年間，你們是怎麽不斷增進品牌的知名度，並且讓它真正成爲曆久彌新的公司？我知道在疫情期間，你也回到了CEO的崗位，你的投入對星巴克的成功有多大的貢獻？

霍華德·舒爾茨：我來做一個比喻，我們想象有兩個蓄水池，它們都是滿的。一個蓄水池，你不斷從中把水抽走，另外一個則是不斷蓄水。因此，建立偉大的曆久彌新的品牌最重要的是，要不斷向你品牌資産“蓄水”。

針對我們的品牌，人們認爲星巴克是非常好的營銷公司，然而我們不做廣告，我們從來不是一家營銷驅動的公司，秘訣在于，我們是一家以文化驅動的公司。事實上，我們由內向外地建立品牌，通過穿著星巴克綠圍裙夥伴們的眼神、想法、關愛來實現。

要建立一個偉大持久的品牌，你必須要在各個維度構建信任與認可。與你的夥伴彼此信任，與你的顧客彼此信任，與你的供應商彼此信任，等等所有人。但是有時候，比如2008年，我們當時不得不關閉門店和裁員，這就非常的糟糕，我們損耗了我們的品牌資産。

所以，另一個問題是，如果你損耗了品牌資産，你將如何進行補償？我不斷地思考關于價值觀、指導原則、我們的品牌文化等問題。我們要如何做才能不斷爲品牌文化賦能？然而最糟糕的是，我看到過很多次，品牌的成功滋生了自大和傲慢。

沒有人可以輕易取得成功，成功必須通過日複一日的努力去贏得。星巴克是一家成長型的公司，如果你開始認爲自己是如此的優秀、如此的成功，認爲你的成功是理所當然的時候，就會有一種像癌症一樣的疾病慢慢滲透到公司中。

這種疾病我把它稱爲傲慢。當傲慢進入公司，“蓄水池”會慢慢被抽空。突然間，你會失去和最重要的事物的聯系，在星巴克52年的曆史中，曾經有這樣一些時刻，成長和成功被視爲理所應當。領導人的角色不僅要創建公司，並且要對正在發生的事情了然于胸。所以領導者必須不斷的四處探訪，訪問門店，和每個人交談。因此你會真正的理解，在我的世界觀裏，我希望今天我們仍像1987年一樣，在未成功之時，在被242個人拒絕之時，保持著對成功的渴望和進取心。

我想提醒那些剛剛加入星巴克的夥伴，52年來有500萬人曾在星巴克工作，如今的我們站在他們的肩膀上，對于那些創建公司的前輩們，我們對他們是有責任的，我們要繼續堅持做正確的事情。除了成功要不斷去努力贏得，還有另一件事，我們必須要保持星巴克的創業基因（DNA）。

現在星巴克是成功的，當你成功的時候，你往往會開始謹小慎微，就像比賽時開始打防守了。突然你會發現自己不再是向前沖鋒，而是在向後退縮。我想要向前一步，我想挑戰現狀。並且，我也能接受失敗，我不想要重複失敗，但是我希望鼓勵大家去嘗試。

我們必須要不斷地推動創新，不滿足于現狀，不自以爲是。我不想只看股價、不想只看收入損益表，這不能代表我們的成功。

沈南鵬：我認爲你提到的兩點非常重要：第一，要始終保持對新趨勢的敏感度，並不斷尋求創新，不要害怕犯錯，而且，如果你是市場領導者，不要只打“防守戰”，你不能覺得自己是安全的，沒有什麽是理所當然的。第二，把員工與顧客放在同樣最重要的位置，這是做商業決定時非常重要的考量要素。很多時候公司的股東，不管是私人企業還是上市公司，都可能會忘記這一點。他們忘記如果你是CEO，在你的企業生態中最重要的就是顧客和員工。從長期主義來看，這一點就能決定公司是否可以長青不敗。

霍華德·舒爾茨：是的，你說的非常好，你也提到了創新，我談談我對創新的理解。首先，當我聽到創新時，我想到的第一件事是要有顛覆性的創新，我想的是顛覆市場。有很多次，人們認爲産品線的延伸、新口味的推出，甚至一個新的尺寸的變化，因爲顧客反饋積極，大家就認爲這是了不起的創新。但其實這不是創新，這是責任。我想要顛覆市場，就像我們推出橄榄油咖啡飲品，這正是一種顛覆性的創新。

關于顧客和夥伴，我是這樣想的。我們是一家100%面向消費者經營的公司，我們的員工，在內部稱爲夥伴，因爲他們擁有股權。我們要面對顧客，但不能只面對顧客而忽略了夥伴。所以在你對顧客創新的同時，也必須對夥伴有同樣的創新。

星巴克在美國的發展史上，我們爲夥伴提供醫療保險比美國政府爲公民提供醫療保險早25年，星巴克是美國第一家爲夥伴提供醫保的公司。幾年前，Belinda Wong（王靜瑛，星巴克中國董事長兼CEO）和我說，她很喜歡我們爲美國夥伴提供的福利，她希望也爲中國的夥伴做點什麽，希望我們能夠成爲第一家爲夥伴的父母提供重疾保險的公司。這是一個好主意。她找到了一家保險公司，然後我們一起找到相關政府部門開始討論。這就是我們想做的，突然間我們有了很好的合作夥伴。星巴克、保險公司、政府部門，我們一起做鼓舞人心的事情。這是一筆面向夥伴的投資，展現了星巴克的用心和商業良知。這就是創新，它不僅是面對顧客，而且是面對夥伴、面對人的創新。

三

人文主義：

員工是最大的差異化競爭力

沈南鵬：這也是一項基于中國家庭和文化的本地化舉措。你提到一個詞，從心出發。很顯然，你用熱情、用心鑄就了星巴克。所以有沒有這樣的例子或者故事，當你推出某一款産品的時候，當你要做出選擇的時候，它是怎樣的過程？這不是數學，也不關乎財務數字，它是直覺，你的心告訴你什麽是最好的選擇。

霍華德·舒爾茨：是的，對很多人來說我們的成年生活，不管是個人生活還是職場生活，都與我們的原生家庭有緊密的聯系。我是在聯邦政府資助的公租房中長大的，我的父母從未擁有過自己的房子，我父親做過很多糟糕的工作，我親眼目睹了一個美國家庭的破碎，因爲我們一無所有。

如果我不是一個優秀的體育生，我根本沒有辦法上大學。十年前，美國年輕人上大學遇到很大的困難，大學學費太貴，很多人因爲負擔不起高額債務而辍學。如今，依然有很多人背負著大量債務，他們很難償還。

因此，我們再一次用心、並認真思考能夠做些什麽，什麽對我們的夥伴來說是至關重要的。我們做了一次調查，問美國的夥伴，你覺得什麽樣的福利對你意義重大？我們得到的結果是“免費的大學學費”。“免費的大學學費？”這是一個多麽好卻非常昂貴的想法。

我們該怎麽做呢？首先我們准備了一份與美國大學的合作需求建議書，希望爲我們的夥伴提供免費大學學習的機會。我們和常青藤學校，世界上非常著名的大學進行交流。美國最大的一所大學，亞利桑那州立大學，那裏有十萬名學生，還有一位傑出的校長。他來找我們，和我們分享了大學學費的秘密。這個秘密就是，大學在營銷推廣上要花費很多錢，這些營銷花費出自于學生的學費，因爲大學也如同企業一樣，要去競爭優秀的生源。我們做了什麽？我們說，我們會在你們收入報表中刪除這一筆費用，它將消失不見，而美國政府有一項助學金來幫助大學生。所以再一次，政府部門、亞利桑那州立大學和星巴克走到了一起，我們成爲了美國第一家爲夥伴提供免費大學學費的公司。

沈南鵬：以實際行動提供服務和福利，讓員工從中受益。

霍華德·舒爾茨：我們談到要建立一個具有長青主義、曆久彌新的公司，這種善意貫穿于星巴克的曆史。這個項目我們會持續做下去，不會消失，現在每年都會有25,000名夥伴來到大學學習。任何一個公司都應該把用心和良知前置、放在企業的中心位置。我們不能把員工視爲“勞動機器”，就像你不能把顧客看作“商品訂單”一樣。

沈南鵬：記得我在以前管理一家上市公司的時候，分析師問我你的競爭優勢是什麽？一直以來，大家通常會說我們有更好的技術、更好的産品，其實人們有時候會忘了真正的競爭優勢，是因爲你贏得了員工的心，才能贏得顧客的心，這才是真正的差異化優勢。

上周我和我的同事們也聊到一個話題。我問他們，每天會花多少時間在不同的地方，在家或在辦公室，或者其它地方？他們提到了星巴克，星巴克成爲了他們家和辦公室之外的第三空間。很顯然，我們希望他們能夠留在辦公室更長的時間，因爲在疫情過後，人們想要面對面的進行溝通。不過，第三空間的概念在大家的日常生活中發揮了很重要的作用。那麽你是如何看待疫情後的發展的？特別是在包括中國在內的全球數字化進程明顯加快的情況下。

霍華德·舒爾茨：這是當今全球社會隱藏的秘密之一，不僅僅是美國，也不僅僅是中國，人們覺得非常非常孤獨。從很多方面來說，社交媒體並不是一件好事，它讓人與人直接的關系變得更淺薄了，但是人們需要可以交流和彼此聯結的空間。我們從事的是人與人聯結的事業，咖啡使人們相聚，它是一種有溫度的飲品，大家會約一杯咖啡見面。因此在很多方面，門店中的夥伴、咖啡、門店設計就是我們公司的資産，而在物理環境角度來看，門店構建了社區，這將是公司未來很重要的組成部分。我們必須找到新的方式，不讓技術或者數字化來剝離第三空間帶來的真實體驗感。

沈南鵬：剛剛你多次談到了員工。我們能不能談一下顧客體驗？我想這一點也是讓你們成爲一家非常特別的公司的原因之一。你做了哪些與衆不同的工作，來創造非常獨特的顧客體驗？

霍華德·舒爾茨：我們從顧客的體驗旅程的角度來考慮這個問題。我們首先考慮的是當顧客走進星巴克門店時，會發生什麽？顧客能獲得的非語言的信號有哪些？我們的門店設計帶來富有格調的感受，我們在店內播放的音樂、咖啡的醇香令人愉悅。因此，我們帶來視覺感受、嗅覺感受，以及有著社區感的實體環境。有一個最大的益處是，我們爲世界各地的顧客創造了飲品，而顧客自己創造了客制化。所以，每天有成千上萬人來到星巴克，他們可能會創造一款並不在我們菜單版上的飲品，顧客根據自己的口味做定制。而且，我們的夥伴反應非常迅速，爲顧客創造出只屬于他們的飲品。你在家中是無法喝到這種飲品的，因爲我們是爲你量身定制的。

很顯然，星巴克也就成爲了，我不想說是一種身份的象征，我不喜歡這樣的表達。但它確實爲顧客帶來了極大的尊重，人們樂于拿著星巴克的杯子。現在你問我在1999年我們剛來到中國的時候，大家跟我說，中國的顧客永遠不會拿著星巴克的杯子在街上走，他們不會這麽做，我想只是因爲這種行爲當時還不存在。

沈南鵬：你們創造了這種消費行爲。

霍華德·舒爾茨：我想是的。另外一件事情是，多年來，星巴克一直出現在電影中，但我們從來沒有爲産品植入付費。實際上我們還拒絕了很多電影植入，因爲我們認爲劇本與我們的價值觀不相符。這麽多名人喝星巴克咖啡，這樣認知的建立，讓我們從中獲益。

沈南鵬：好的。讓我們來聊聊咖啡産業，咖啡一直都在非常快速地叠代發展。如果說速溶咖啡是咖啡1.0時代，精品咖啡是2.0時代，那麽什麽是咖啡3.0時代呢？星巴克總是走在創新前沿，所以你覺得我們應該期待的下一個令人激動的咖啡産品是什麽？

霍華德·舒爾茨：非常好的問題。我們的創新飲品已經在美國、日本推出了，未來我們會把它帶到中國，我們也會把它帶到英國和中東，它就是Oleato。

沈南鵬：Oleato就是橄榄油+咖啡是嗎？

霍華德·舒爾茨：是的。Oleato是意大利語“油”的意思。我快速地和你分享一下背景。去年夏天，我在意大利的西西裏遇到一個人，他的家族種植橄榄已經有一百年的曆史了，而且是最高品質的橄榄。我每天早上去見他，看到他總是喝一匙橄榄油，到了第三天我問他，喝這個橄榄油到底有什麽好處？你爲什麽要這樣做？他告訴我，羅馬人、希臘人和意大利人他們食用橄榄油已經有幾千年的曆史了。在西西裏島的這個區域的人平均壽命長，很大程度上要歸功于它。

沈南鵬：順便問一下，它們的味道好嗎？

霍華德·舒爾茨：很好喝。橄榄油與咖啡碰撞交融，這有著奇妙的魔力。我覺得這是非常好的想法，會成爲一個全球性的産品系列。

四

最後，聊點別的

沈南鵬：你最近又從CEO這個職位退下來了，你剛剛談到你的願景、企業價值觀體系，當不再參與公司的日常運營時，你如何確保星巴克能夠繼續秉承這樣的願景和價值觀前行？

霍華德·舒爾茨：我深愛著星巴克，它已融入到我的血液之中。我高度關注著公司，也非常關心我的夥伴。我現在是否可以從外部招聘一些人，並對他們心懷期待？他們會像我一樣深愛這家公司嗎？對這些問題我必須抱以現實客觀的態度，他們不是公司的創始人。

但是，我和我們的新CEO相處了六個月的時間，在這期間，我不斷地在他心中烙印上公司的價值觀和企業良知。在過去的一年，我也花了很多時間和星巴克的領導團隊一起，不斷地談論我和你今天所談論的事情。我會以一種積極的方式對這一切保持關注。公司的未來將會是非常光明的，這一點我非常樂觀。不過正如我之前所說，這不是理所當然的，必須是要努力贏得的。我並不想要成爲新CEO的影子，但在他需要時我會提供幫助。

沈南鵬：在你看來，評判優秀的CEO、優秀的職業經理人的標准是什麽？

霍華德·舒爾茨：三個特征：第三位的是智商（IQ），第二是情商（EQ），第一是好奇心水平（CQ）。

不管你從事什麽行業，我們都不能只狹隘關注于你所做的事情，這樣不能做得足夠卓越。你必須拓寬你的眼界，敞開心扉去看整個世界。我希望人們對各個角落抱有好奇心，並且有勇氣說出來我發現了一些新的東西，我們要做新的事情。智商（IQ）確實很重要，但是不是最重要的，情商（EQ）和好奇心水平（CQ）才是我想要的。我想要有這三個特征的人。

沈南鵬：觀衆提問：你認爲是畢業後就馬上創業好，還是最好有一些工作經驗後再創業比較好？

霍華德·舒爾茨：我大學畢業之後在施樂公司工作了三年。三年之後，我覺得這裏不再適合我。但是，這三年對我來說是非常好的培訓經曆，我了解了公司的組織架構和一個公司是怎樣運營的，關于公司在盈利和文化之間如何達到平衡……在你剛剛起步時是不可能洞察到這些的。

我認爲這個問題的答案沒有對錯之分，不過我通過在一家公司工作受益匪淺。我給年輕人的建議是，你可以先去一家價值觀與你自己的價值觀相一致的公司工作幾年，找到你的激情和熱愛所在，然後全力以赴。

沈南鵬：你怎樣看待星巴克的成功，這能夠複制嗎？如果今天有人也想創建類似的公司，比如從事咖啡生意或茶生意，你覺得他們應該從你的經驗中學習到什麽以獲取成功？

霍華德·舒爾茨：我們在創業初期做過一個非常重要的決定，就是不對星巴克進行特許經營。我們想要公司擁有一套完整體系，其中公司的文化就是一項重要的資産，而且是專屬的資産。

今天有如此多獲得投資的機會，如果我們今天起步的話，我們可能沒有時間去建立公司自主的系統，我們可能要被打敗一百多次了。

如果你今天創業建立一家公司，並且你有一個建立大公司的願景，你可能需要在這過程中建立合作夥伴關系。挑戰就在于，你如何跟合作夥伴創造一種共同的文化，在這種文化中他們都在參與你的業務。你如何做呢？所以，我認爲如果今天創建星巴克這一類型的企業所面臨的挑戰，要比過去我們初創的時候要困難得多。

沈南鵬：因爲這個行業、這個産業裏已經有太多好品牌了。

霍華德·舒爾茨：現在如果你找到一些非常獨特、市場上還不存在的事物，那就去做，一直以來都有新的想法不斷湧現。挑戰就在于，今天的實體零售業務，如果沒有電子商務，沒有外賣配送，是非常困難的。

沈南鵬：那些剛剛加入星巴克的年輕人又是怎樣的？作爲老板，年輕人身上哪些特質會讓你比較看重，你會覺得很有潛力，願意花時間培訓他/她。

霍華德·舒爾茨：我認爲最重要的是我希望找到有共同價值觀的人。當我們年底進行績效評估時，不僅僅是基于你，而是基于你爲與你共事的人做了什麽？你看看你的員工，有多少人成長了。我不會只看重學曆。我希望看到人們的經驗。我想我有一個軟肋，可能因爲我自己背景的原因。對于那些來自于艱苦背景的人，他們必須克服很多個人的挑戰才達到這個位置。沒有什麽是給予他們的，一切都是他們自己爭取來的。

沈南鵬：是的，在創投行業裏，也有很多一開始不被看好的創業者。他們可能沒有很好的教育背景，在一開始的職業生涯，也可能沒有特別高光的表現。但他一直在努力嘗試，並且擁有一樣的價值觀。

謝謝你，與你交流非常開心，我想我們的時間差不多了，非常期待能再次見到你，不管是在西雅圖還是你下一次來北京。

霍華德·舒爾茨：謝謝你邀請我做這次對談。在美國，你也是非常知名的投資人，無論是個人品格，還是投資理念，都受人尊敬。我很感激有這次機會。

（全文完）

【邱處機簡介】

福建龍岩人，本科畢業于國內一所商學院，後在多家互聯網公司就職，現從事創業投資相關工作。公衆號專注于撰寫商業牛人的成長經曆和認知升級，讓我們一起向他們學習，不斷成長，不斷進化。