中國經濟有三個優勢：市場規模和工業産能、堅韌的創業精神、日益完善的供應鏈，它們共同構成了創造世界級經濟奇迹的基礎。

比如，依靠龐大的市場空間，小米從零起步，一群沒有造過手機的人，在10年內做出了全球銷量TOP3的手機品牌。

又比如，面對封殺，曾經一度成爲市場others的華爲卷土重來，推出了全棧自研的技術體系，再度崛起市場之巅。

而較不爲人所知，但從成就的高度上絲毫不亞于前兩者的車企賽力斯，用八年臥薪嘗膽、3年跨界融合的努力，推出了3款豪華汽車，不但後來居上霸榜造車新勢力，而且前所未有的在50萬元以上市場全面壓制了奔馳、寶馬、奧迪，可以說三年跨越百年，用自己的方式重新定義了何爲豪華。

——筆者按

賽力斯的創始人張興海，從來是個惜言如金的人。

即使在北京車展如此重要的場合，他也就講了三個數字：8-3-3。

如果用時間線來表達，這三個神秘代碼的意思就是：

八年臥薪嘗膽，三年跨界融合，三款豪華汽車。

臥薪嘗膽的追求技術進步，源自八年前的一次內心沖擊——2016年，在西藏自治區的岡仁波齊，張興海在一個長長的大坡前，怎麽也沒法把自家的SUV開上去，而一衆日系越野車輕松的一馳而過。

被刺痛的內心，催生臥薪嘗膽的努力，就從此開始。

賽力斯決定從新能源領域彎道超車，在2016年開始投入電動車研發，在美國進行了研發布局。並聘請了特斯拉聯合創始人之一的馬丁·埃伯哈德擔任公司戰略顧問，之後又買下了埃伯哈德創立的電池系統研發設計公司。

在臥薪嘗膽的過程中，張興海也認識到，汽車市場的競爭焦點正從新能源的上半場，轉向智能化的下半場。這是一個全新的領域，爲了不錯過重要的曆史窗口期，他決定尋找一個可以跨界融合的夥伴。

賽力斯成爲了華爲智選車業務上的第一個合作夥伴。

所謂的跨界融合，並不容易。賽力斯要做的是，是發揮制造業企業的優勢，和科技企業華爲一起，給豪華、智能化的新車以新的生命，並創生一個新的“高科技+高端制造”的新型實體。

余承東也在多個場合強調，“賽力斯和華爲的關系，不是放點智能化的東西進去再幫它營銷，而是聯合開發”。

而華爲既然“不造車”，那把這些一流的設計和能力變成産品的過程，就只有通過和賽力斯協作來完成，這就需要極爲深切的合作和信賴。

三年跨界融合，聽起來不長，但真的不易。

雙方基于問界M5的熱銷打出了第一個小高潮，讓當時最搶眼的新勢力理想被打了一個措手不及。終于在搭載了具有降維打擊能力的智駕版新M7的問世後，開始了一波瘋狂的飙漲；而頂級豪華SUV—M9的問世和大賣，是三年跨界合作成功的最好證明。

2016年的張興海一定很難想到，不到10年後的2024年，自己旗下主打豪華、智能的問界系列，今年一季度的銷量就高達8.58萬輛，同比增長高達636.27%；主打50萬以上市場、超級豪華體驗的問界M9，在3月這一個月的交付量爲6243輛，AITO問界也穩居中國市場豪華品牌銷量前五位。

同時，賽力斯還打造了世界頂級的超級工廠，推出了全面定義賽力斯技術價值觀的”魔方平台”，同時與華爲始終保持高水平合作。

這是一個世界級的成功。

世界汽車工業已有百年曆史，德國是汽車的發源地。在100多年的汽車競爭史中，美國、日本、歐洲都建立了強大的汽車工業，但客觀的說，真正在量産車上，成規模的壓制BBA三雄，美國、日本的車企都沒有做到。

豪華是一種心智定義，BBA的百年沉澱，使得其成爲“豪華”的客觀標准。

沒有人能夠用成功者的成功方式擊敗它，所以賽力斯另辟蹊徑，用張興海的話說就是：我們始終堅定軟件定義汽車下的智電融合發展之路，以智慧重塑豪華，我們重新定義了‘傳統豪華+科技豪華’的‘新豪華’概念“！

換道競爭、重新定義豪華，是賽力斯成功在高端市場證明自己的關鍵。

以技術爲引領，從落後到領先，這種幾年間就脫胎換骨的奇迹，是世界、中國的企業史上都不多見的。

對于這樣的奇迹，張興海的概括是非常簡潔的，他認爲——賽力斯的發展邏輯遵循‘兩個聚焦、一個合作’——‘以用戶爲中心，全心全意爲用戶服務’；聚焦軟件定義汽車；與華爲跨界汽車業務全面合作，聯合設計和營銷。

華爲有強大的品牌和技術能力，但作爲合作最早、成就目前也最高的賽力斯，在與華爲合作中的契合度、方向感和目的性始終保持很高的水平，也是問界爲什麽成功的關鍵。

華爲是全球最好的ICT企業，近年來又在智能汽車方面投入了巨資，擁有7000多人的研發團隊，這是華爲的絕對長板。

但華爲在造車上，邊界一直很清晰，也就是“不造車，幫合作夥伴造好車”。

這就要求，賽力斯一方面要有自己的研發團隊和能力，能夠全程參與産品原型的打造，要有建議甚至挑戰原型設計的能力；另一方面，也要求賽力斯能夠提供垂直整合能力，也就是從零部件采購到生産制造，都能夠提供一站式整合。

而華爲既然“不造車”，那把這些一流的設計和能力變成産品的過程，就只有通過和賽力斯協作來完成，這就需要極爲深切的合作和信賴，而這也是雙方自合作伊始，就達成的高度共識——充分發揮各自長板優勢、強強聯合，達到1+1>2的效果，也就是雙方共同探索出的獨特的“賽力斯汽車模式”。

張興海是一個講信譽的人，爲了履行“造好車”這句承諾，他押上了全部身家，也使出了渾身解數——張興海和甯德時代董事長及創始人曾毓群完成了雙方深化戰略合作協議的簽署、和中國汽車技術研究中心有限公司達成了一攬子戰略合作。

同時，賽力斯還把自己的超級工廠入駐了重慶兩江新區的龍興智能網聯新能源汽車産業園，助力重慶打造世界級智能網聯新能源汽車産業集群；同時，和汽車鋁合金精密鑄件的領先企業文燦集團在大噸位壓鑄方面進行合作……

這個過程，從財務上讓賽力斯壓力很大，但在技術能力上卻讓賽力斯收獲極大。

賽力斯深知，汽車已經進入智能化的下半場，技術特別是數字技術將成爲核心，軟件定義汽車已經是常態，所以張興海才會給員工寫信說——所有業務，必須聚焦“向上生長，向下紮根”。邊生長邊紮根，邊打仗邊建制。企業成長好比植樹，打造生態體系好比造林。基礎不牢，地動山搖，必須要夯實根基。

以前，我曾說過，張興海的本色是“順勢而爲”。那麽，在賽力斯的“勢”，特別是技術方面的“勢”還不夠深厚的時候，就需要蓄勢。這個過程緩慢而艱難，但“九層之台，起于累土；千裏之行，始于足下”。只要有一個目標，哪怕起步時再弱小，也可以打下根基， 知道時勢，節約能量。

只有這樣不斷蓄勢，當大勢來時，就能瞬間利用，與時俱進。而大勢隨行隨走，但因爲自身已經成勢，就能讓勢能自然發生，在任何情況下都不會被動。

在4月25日的北京車展上，賽力斯汽車正式發布了一個屬于自己的技術裏程碑——魔方平台。

爲什麽說是裏程碑，先要解讀一下何爲汽車行業裏的平台，以及平台二字的份量。

一個車廠從無到有，從小到大，要經曆三個階段——大單品階段、車系階段和平台階段。

前兩個階段，幾乎每個車企都會經曆，但不是每個車企都有機會發展出“平台”；反之，一旦能形成“平台”，則必然是規模和體量非常可觀的車企。

比如說著名的福特T型車，曆時19年生産了1500萬輛，但你不能說它是個平台，因爲它只造一種車；雖然後來出現了許多改型，但仍屬于“車系”的範疇，難稱平台。

而大衆的MQB平台，可以同時應用在大衆、奧迪、斯柯達和西雅特這4個品牌中，並生産從A00、A0、A到B四個級別的車型，這就叫平台。

而對于魔方平台，賽力斯的定義非常清晰——彙聚二十年的整車技術經驗，自主創新打造出了萬象多變、持續進化的超級智能平台。

而平台的意義是什麽呢？賽力斯擁有平台的意義是什麽呢？

簡而言之，擁有一個平台，說明這家車企在從底層技術到操控層、交互層、體驗層，都擁有了完整的自研核心技術；同時，這些技術又具有良好的適配性、彈性和可二次開發空間，從而能夠極爲靈活的生産跨車系、跨品牌、跨層級産品。

而平台更高層面的價值在于，它不僅是構建産品的技術底座，更是汽車價值觀的載體。

拿魔方平台來說，賽力斯魔方平台具有“全景安全、多元動力、百變空間、智慧引領”的特點，旨在爲用戶帶來“好開、好用、超安全”的用車體驗。

比如“全景安全”，它的意義就是從價值層面去界定，基于賽力斯魔方平台研發的車型，必須有全場景下的安全能力。

更重要的是，賽力斯會在“全景安全”這個價值觀的指導下，不斷發展新的安全能力（我們可以視爲一塊塊的樂高積木），這樣在未來的新車開發時，就可以快速的基于“全景安全”這個大前提，靈活的組合的組合不同的安全配置，極大的提升新車的研發速度和安全一致性，這就是平台的魔力。

OK，這時候有人會問一個尖銳的問題，那就是，這些平台的能力是不是都來自華爲，或者說必須與華爲兼容？

筆者的看法是，賽力斯技術能力的終極考驗，不取決于是否繼續使用華爲的某一項技術。而是如何在華爲技術的加持下，既發展自身的底層平台，同時也讓這個平台更好的服務于賽力斯與生態鏈的深度合作。

例如，作爲增程技術路線的開拓者與領導者，賽力斯汽車2024年實現增程器搭載量行業第一，賽力斯增程5.0系統的熱效率達45%，油電轉換效率高達3.65kWh/L，相當于1L油可發電3.65度。

又比如，在超級電驅方面，賽力斯汽車在電驅領域也成功推出高集成電驅七合一總成，提高了整車的性能表現和續航裏程。

在制造領域，最新落成的賽力斯汽車超級工廠機器人數量超過3000台，關鍵工序100%自動化，最高可實現30秒下線一台新車，生産效率是全球最高的超級汽車工廠之一。

可以說的太多了，但我們可以看到，從技術路線的演進上，賽力斯用區區幾年的時間創造了世界汽車行業的奇迹，每一步都是那麽清晰，每一步也都是那麽充滿考驗。

三年三款豪華汽車，擊敗百年巨頭的商業奇迹，從中我們可以借鑒到什麽？

第一個，是賽力斯的堅韌不拔。

三年跨界融合，並非一帆風順，期間也有大起大落。

這個階段裏，華爲的技術賦能、品牌加持，與賽力斯的堅定，都起到了決定性的作用。

第二個，把開放寫入基因。

在會場上，張興海說了一番意味深長的話，他說：開放是賽力斯的基因，無論是賽力斯與華爲跨界業務合作的開創性的商業模式，還是雙方充分發揮長板效應所形成的智電融合技術新優勢，都定義或者賦予了新能源汽車産業新質生産力的生動內涵！

第三，中國産業鏈加持下的實踐。

從更大的視角看去，我們不難發現，離中國的新能源汽車供應鏈越近，則越有可能成功，如特斯拉、比亞迪和賽力斯，反之則如蘋果，十年造車，一朝失敗，始終沒有充分利用好中國供應鏈的能力。

因此，我們希望，張興海能夠帶領賽力斯，利用中國産業鏈的優勢，真正意義實現“汽車産業的中國方案和賽力斯問界實踐”。

AITO問界M9的大賣和魔方平台的推出，僅僅是一個開始，幫助中國汽車行業在全球汽車的中高端市場中取得連續的、決定性的勝利，是我們對于賽力斯、對于中國造車的更高期許。