“爲什麽大家都說沒錢了，但朋友圈裏還是有很多人閃現全球各地打卡旅行？”

這是某位網友在社交媒體上發出的疑問。春節假期期間，根據文化和旅遊部最新統計數據顯示，出境遊人次約360萬左右。這其中選擇中長線出境遊的遊客也非常多，歐洲、中東等目的地國家不論是節前咨詢量還是實際出遊預訂量都有非常顯著的提升。

但出國旅行真的變貴了也是率先走出國門，重新擁抱過世界的中國遊客們反饋的真實感受。機票大交通是一方面，去到當地的住宿、吃喝消費都要比疫情前價格更高。特別是歐洲國家，很多熱門旅遊城市住宿成本翻一倍不止。

遊客感知到的成本增加，追溯到運營服務商層面則更能反映出當下出境遊市場面臨的複雜變化，三年時間足以讓一個企業更新叠代，也會讓一門生意改變原有邏輯。

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必須清楚認知，全球客源市場結構發生了很大變化

“資源不好拿、價格高，需要跟越南、印度、日韓等其他國家旅行商一起搶資源，最優惠政策也不一定給到中國旅遊服務商、批發商，這在疫情前是很少遇到的。但是去年中國出境遊重啓之後，就成爲擺在面前的現實問題。”

被問到爲什麽出境遊已經重啓快一年了，出境遊産品價格依然高位猛漲時，華程國旅集團董事長郭東傑對聞旅講道。他坦言如果說去年上半年出境遊市場體驗感不好，出行體驗不順是因爲剛剛啓動恢複，航班、簽證等問題使得出境遊體驗不夠順暢，到了下半年，乃至今年春節期間，目的地供應資源市場的變化原因占比更大。

在中國遊客缺席的時間裏，亞洲其他客源國的遊客填補了空缺，且表現出的市場潛力和消費力帶給歐洲目的地國家很大驚喜。當中國遊客再度回歸，中國市場依然很重要，但與此前相比，不再是那個被“唯一”寄予厚望的客源大國了。

這對于重回全球市場的中國旅行社業者來說，需要一定時間去適應變化，該以什麽樣的心態去重新談資源，何種形式研發新産品，需要一點點去重新摸索嘗試，服務恢複的過程並不輕松。

即便業務規模逐步起量了，但出境遊生意難以重回2019年已經是不爭的事實，出境遊市場供需兩端都在加速“洗牌”。

一個現實問題，在業務被“冰封”的三年時期，部分國內做出境遊服務的企業被迫轉型或消失，人才流失嚴重，國外目的地供給産業鏈也大抵如此。有能力可以接待大團的地接社資源方也經曆了一輪淘汰整合，堅持下來還可選擇的合作方並不多。想要優先拿下好資源更考驗的就是誰的底子強，渠道維護好，合作口碑好信譽度更高。

在這個層面，大旅行社必然占優勢，而華程國旅集團的歐洲資源優勢更被凸顯。

據郭東傑分享，如果單從業績表現看，2023年華程國旅集團取得的成績的確是很不錯，基本符合對市場恢複節奏的預期，利潤率和淨利潤提升明顯，包括中東非、美洲等歐洲以外的市場份額，較疫情前還提高了。更讓他感到高興的是，華程2023年産品累計點評綜合滿意度爲98.72%，導遊服務滿意度更是達到了 99.4%。

要知道出境市場剛開放的時候流程是非常不順暢的，早布局和沉澱的信譽值是華程國旅集團能夠保障品質和體驗，延續好口碑的關鍵。

不過他也明確表示，原有目的地資源的供給與當下中國遊客對旅行體驗的需求上存在一定的錯位，走馬觀花的行程以及常規酒店、景點很難滿足深度體驗目的。“作爲運營服務商我們也很清楚地看到，‘大路貨’跟團遊産品越來越沒市場，觀光型産品需要向著深度體驗型、主題IP化方向去做升級，這才是未來中國遊客出境旅行的趨勢。”

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遊客更願意爲高品質和性價比買單，而不是單純低價

在談及遊客出遊需求變化的時候，郭東傑還講到一個特別的現象，高價線路産品的銷售要比低價位産品更受歡迎，價格不再是影響遊客選擇産品的最核心因素。

這一點作爲境外目的地旅遊局來說也有相同感受。瑞士國家旅遊局中國區主任常典娜就曾在與聞旅的交流中提到，隨著體驗式、小團化旅行成爲主流趨勢，瑞士國家旅遊局會更重視旅遊品質的提升與細分市場的拓展。

比如中國遊客再回瑞士旅遊會對自然體驗和戶外活動更感興趣，與之相關的火車旅行、文化旅行、健康旅行、網球等主題旅行元素的加入會讓行程體驗更受歡迎和青睐，這是作爲目的地來說最希望看到的，在與中國業者的溝通中，也會重點推廣這些特色線路和資源。

華程國旅集團去年就上線了一款包括瑞士在內的“法意瑞+多洛米蒂”深度體驗産品，成爲了當年“頂流”，賣爆全國市場。郭東傑表示，這款産品就是在傳統法意瑞觀光線路的基礎上，增加了很多此前線路産品沒有的創新和深度體驗項目，讓遊客覺得新鮮感十足，到了今年還在持續熱賣。

所以在規劃2024年産品戰略時，他特別提到“IP化”産品的重要性。聞旅查詢其公衆號發現，今年年初華程國旅集團已經公開發布了一系列不同主題的歐洲VIP私家團。這其中的主題包含了藝術、古建築、自然景觀、英倫風以及美食之旅等，差異化顯著。

且該系列産品亮點裏提到，客人可根據需求選擇主題內容包，自由定制個性化旅程，且行程線路是在包含經典必遊景點的基礎上做創新研發，根據自己興趣點選擇線路，也不用擔心會錯過經典。

更重要的是可以目的地成團，且一人也可成團，一單一團隨走隨停，酒店、餐食、景點可自由選擇，行程頭尾可自由選擇增加天數，猶如是一場個人旅行的DIY。對于那些可以自行到達目的地，需要在當地解決如何玩的遊客來說，無疑是省心和高效的好選擇。

而這樣的産品創新只是一方面，當出境遊重啓之後，包括在國內市場，旅行社可以生存的空間和價值，未來還需不需要旅行社服務成爲了一個焦點討論話題。對此已經從事旅行社經營三十余年的郭東傑明確表示，旅行社業態會一直存在，但生意邏輯需要叠代。

“以不變的心態想做萬年生意，那肯定是行不通的，旅行社産品形式需要根據市場需求變化來調整變化。但不論怎麽變，旅行社的核心優勢就是複雜旅遊線路産品的創新研發能力和有溫度的人的服務。基于這樣的前提，未來將會是出發地參團、目的地參團以及私家團三分天下的時代。但無論是哪一種，對目的地資源的挖掘和梳理，都會是基礎，是需要強化的壁壘所在。”郭東傑這樣講到。

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目的地資源的深挖是機遇，但也不要輕易入局

談到目的地資源的重要性，從疫情時期特別是市場重啓後有越來越多旅遊企業開始加快部署國際戰略就能看出端倪。

但想做好目的地資源的深挖又是一件很難的事情，如果沒有專業團隊來落地推進這件事，線下實地摸透資源，僅以平台聚合的形式展現給消費者，産品體驗和服務很難保障。在國外一旦遇到類似的麻煩，處理起來比在國內要困難許多。

大企業特別是旅行社在海外目的地對資源的深耕很大程度上可以避免這樣的“坑”。

一方面旅行社自己的客人也需要資源産品，不愁銷售和客源保障，相對于資源方而言更有信譽可言；另一方面，整合目的地資源是長期受益的事，特別是在經曆了三年停滯期之後，對目的地資源的掌控力有多重要，旅企都有了更深刻認知。

還是以華程國旅集團來說，爲了能更好滲透海外資源市場，其已經在多個核心目的地城市設立了分公司，包括維也納、倫敦。一方面是其團客去到這些國家旅遊的需求比較多，可以用分公司的模式做服務支持應對緊急情況，另一方面的核心任務，就是目的地資源采購。

“這件事我們在疫情前就有計劃落地推進，而且對于資源類別的選擇也有側重。我們不會跟原有供應商去搶傳統酒旅資源，畢竟本地企業經營多年，建立的信任和優勢很難被打破。我們更加注重的是小衆城市和個性化資源，如一些核心旅遊城市之外的特色酒店等，更適合深度體驗和小團客群的需求。”郭東傑進一步分享到。

基于這樣的部署，還讓華程國旅集團找到了新業務增長點，就是北美華人赴歐旅遊業務。華人遊客由于出遊習慣以及沒有語言障礙的原因，大多是自由行，在文化感知和體驗需求上又與國內遊客很趨同，華程國旅集團所研發的目的地參團産品，對于這些遊客而言同樣高適配，可深挖的市場前景十分可觀。

不過，郭東傑也勸誡還未開拓境外目的地的旅企入局一定要謹慎，因爲旅遊市場已經不似從前了，資本對于旅遊企業認可和追捧已經不在，靠一個想法和概念就能拿到錢的日子一去不複返，而深耕目的地資源又是一件投入極高和需要長期堅持的事情。

“想要做目的地資源整合，也要先想清楚自己的價值，作爲前端平台可以服務于誰，價值在哪兒，作爲垂直渠道，能不能對産業鏈産生價值，讓資源效益最大化，找不到價值點，我覺得就很難堅持和做出成績。”

他還提到，經曆了市場重啓和磨合期之後，出境遊産品的價格也很難再降回疫情前水平，機票價格可以隨著航班運力的恢複回落，但目的地資源價格和服務的價值一旦提升就很難再大幅回落。這也需要此前靠規模來盈利的旅行社轉變方式，去聚焦細分需求，讓産品去找人而不是等人找産品，自己的産品設計出來要賣給誰，需要在設計規劃時就想清楚。

站在行業發展角度，這也是一件好事，遊客認可品質與服務的價值，願意爲好的服務和性價比買單，企業也能夠賺到應該賺的錢，如此市場才能邁入健康良性的循環。在此過程中，誰能被留下，誰會被淘汰，就交給市場檢驗，遊客會用腳投票，做出選擇。

圖片來源于攝圖網和受訪者供圖