又到了財報季。4月29日晚間，海爾智家發布了2024一季報。財報顯示，海爾智家2024 Q1 延續了2023年報的穩健趨勢，營收、利潤持續雙增。其中，歸母淨利潤增幅達20.2%，超預期。

更值得一提的是，在海外市場需求下滑的背景下，海爾智家海外營收增4%，經營利潤增長超10%。這表明，海爾智家全球高端創牌戰略，成果明顯。

全球多國取得高端份額引領

衆所周知，海爾智家的出口一直走的是一條“難而正確”的自主創牌之路。30多年前，當同行們都在通過貼牌、代工方式賺外彙的時候，海爾智家就堅定地選擇了自主創牌的差異化之路。如今，海爾智家的海外戰略已經從出口創牌，走向了高端創牌，並建立了海爾、卡薩帝、Leader、GE Appliances、斐雪派克、AQUA、Candy七大高端品牌集群，在全球多個市場取得高端份額的引領。

在北美，GE Appliances已成爲當地引領的家電企業；在歐洲，海爾智家連續8年成爲增速最快的家電企業；在新西蘭，斐雪派克穩居白電市場NO.1；在巴基斯坦，海爾市場份額居行業NO.1；在越南，AQUA洗衣機居行業NO.1；在泰國，海爾空調、冷櫃居行業NO.1。

做高端産品，必須精准洞察用戶需求，並滿足需求，做到人無我有。歐洲消費者對節能需求敏感，海爾智家推出比歐洲A級能效標准還要節能50%的X11洗衣機。歐洲人喜歡“食冰”，海爾智家就在歐洲迅速推出潔淨制冰冰箱。美國消費者對洗烘需求強烈，GE Appliances推出大滾筒洗幹一體機，能做到2小時洗烘一體且無需轉移負載。

針對每個地區消費者痛點，迅速開發産品，這讓海爾智家在全球都具備差異化優勢。“人無我有”的創新能力，讓其比同類産品具有較高的溢價能力，也爲全球高端份額引領打下基礎。

數據顯示，海爾潔淨制冰冰箱産品上市後同品類價格指數超200，份額突破25%。GE Appliances大滾筒洗幹一體機售價2899美元，價格指數138，2023年整體銷量同比提升22.5%。在德國，一款高端冰箱的售價2999歐元，價格指數180，冰箱整體份額15.4%，多門冰箱TOP2。在英國，一款高端洗衣機售價849英鎊，價格指數124，洗衣機整體銷量TOP2，銷額TOP3。在澳新市場，多門冰箱售價4899新幣、價格指數150，全嵌雙溫區冷凍/冷藏冰箱售價15999新幣、價格指數300。

爲何能做到“人無我有”？

針對消費者需求做差異化創新，需要更了解本地的市場。迅速開發産品，又需要全球的研發、供應鏈支持。把高端産品賣出去，還需要當地銷售網絡。這就是全球化企業必須要做的“三位一體化”，即研發、制造和銷售的全面本土化。

海爾智家之所以能夠在全球市場上都針對當地消費者需求推出“人無我有”的創新産品，正是得益于三位一體的本土化，以及通過人單合一模式讓企業與用戶做到了零距離，從而實現因地制宜的創新。

首先，三位一體的本土化，讓海爾智家成爲真正的全球化企業。全球化，並不是簡單地把産品賣到全世界。在中國市場，我們看到蘋果、三星、奔馳、寶馬、寶潔等許多全球品牌，他們在中國有研發中心、制造基地和銷售網絡，這才是真正的全球化。

海爾智家的全球化做的也是研發、制造、銷售的三位一體本土化。30多年來，海爾智家布局了10大研發中心、35個工業園、143個制造中心、126個營銷中心、23萬個營銷網絡，陸續建成近千家智慧家庭體驗中心。

通過遍布全球的銷售網絡，可以和市場零距離，從而敏銳洞察用戶需求。通過全球研發網絡，又能夠迅速對當地用戶的需求進行針對性的研發，並將全球的技術、供應鏈整合在一起，從而更快地推出産品。比如，在美國大滾筒洗幹一體機的研發中，青島研發中心提供軟硬件設計、模具開發和整機集成；美國研發中心提供換熱系統設計分析、結構和整機評審等；歐洲研發中心提供烘幹算法創新設計、風機設計及仿真等。

其次，人單合一，讓全球化不再被不同的文化、制度牽制。每個國家和地區都有不同的文化，不同的種族，不同的制度，如何讓每個國家的員工都融入到企業的發展中來，成爲每一家跨國公司都必須面對的管理難題。

海爾智家在美國、歐洲、日本都收購了當地的知名家電品牌，融合了一百多個國家的員工隊伍。如何帶好隊伍，讓大家目標一致去創新，去開拓市場呢？人單合一模式，就是解決問題的鑰匙。

在人單合一模式下，每個員工都是老板，都緊盯著自己的“訂單”，從而創造了一種多勞多得的工作氛圍和激勵機制，減少了文化差異帶來的影響。比如，美國員工可能比較隨性，但是GE Appliances被收購後，引入人單合一模式，GE Appliances實現了員工價值與客戶以及用戶價值的統一，釋放成千上萬創客的潛能，實現了針對用戶需求的差異化創新，並制定了業務翻番的目標。

日本的三洋家電被海爾智家並購之前一直受制于日本企業普遍采用的“年功序列制”，導致論資排輩情況十分嚴重，年輕人和新人無法被重用，員工缺乏積極性，從而脫離了市場和用戶。

海爾智家並購三洋家電之後，推動人單合一模式的落地。通過人單合一模式打破日本的年功序列、論資排輩，讓每個員工都以CEO精神投入工作，也創立了全新的報酬分配機制——多勞多得，收入上不封頂。同時，還改變單一的終身雇傭，實行經理人、正式工、合同工、派遣工四種用工形態。

當員工具備CEO精神後，便對市場需求更加敏銳，從而有助于打造“人無我有”的創新産品。海爾智家旗下AQUA在日本推出TX系列冰箱就是因爲員工發現了由于居住面積普遍比較小，日常儲鮮時用戶更希望購買占地小、容積大的冰箱，于是迅速推出TX冰箱。這款冰箱一出來就成爲爆款，TX冰箱用戶指名購買率40%，4倍于行業。

顯然，通過三位一體化、人單合一模式，海爾智家成爲真正的全球化企業，也讓企業更敏銳地發現用戶需求，開發出“人無我有”的創新産品，從而實現高端創牌的引領。

結語

把企業做到全球，把高端産品賣到全球，這是中國企業全球化的最優結果。因爲高端化的成功標志著中國産品不再是低端代名詞，不再賺取低端加工費，而是依靠創新和品牌站在全球市場上。

30余年前，海爾智家就開始了全球創牌之路，通過三位一體本土化以及人單合一模式成功登頂家電市場天花板，並在高端市場與外資品牌同台競技，在美國、日本、歐洲、東南亞、非洲、中東等全球多區域和國家取得領先優勢。海爾智家全球高端創牌的成功爲中國企業的全球化樹立了榜樣，也必然推動營收和利潤的持續增長。