智己汽車發布會，把小米汽車SU7 Max參數標注錯誤的事件，還在繼續發酵，就當下輿論走向來看，智己汽車爲走出“傳統”邁出了可貴的一步，但在組織能力上還沒跟上。小米汽車固然要乘勝追擊，鞏固它的勝利，宜將剩勇追窮寇，但智己未必就是輸了。福禍相依，橫看成嶺側成峰，關鍵是要看智己怎麽把這次難得的話題熱度爲我所用，扭轉攻守之勢。

學雷軍，學小米，就要學到精髓，而不應該是細枝末節的，技術操作層面的像。

智己對標小米，是借勢，借勢是小米的傳統技能。小米手機發布伊始，對標iPhone，雷軍當年被戲稱爲“雷布斯”。小米汽車，對標特斯拉，對標保時捷，雷軍一身衣裝也從之前的硅谷風向馬斯克看齊，雷軍現在被戲稱爲“雷斯克”。

雷總不惑之年創業，學會了“順勢而爲”。造勢、借勢、取勢，核心在一個“勢”字。

造勢、借勢、取勢是企業家的基本技能。比如說當年格力空調的董明珠董女士，央視經濟人物和雷軍的一場賭約，換來了十年的話題和熱度，董女士和雷總，雖然各自心有芥蒂，但舞台之上，大家都相互捧也相互借力打力。董明珠，銷售出身，一直說“掌握核心科技”，雷軍呢，程序員出身，卻被大家認爲他最會做營銷。

雷軍年輕時代碼寫得的確是漂亮，小米手機和小米汽車的營銷也的確做得好，但雷軍真正厲害的，從來不是營銷，雷軍真正厲害不過兩個點：學習和堅持。

從手機到汽車，雷軍一開始都是門外漢，頂多算是手機發燒友，汽車愛好者。但小米進入兩個市場，爲什麽能夠後來者居上？輿論笑稱的“雷布斯”、“雷斯克”背後，是雷軍和小米在認認真真向成功友商學習它們的成功之處，然後融會貫通，以爲己用。向對手學習，向友商借勢，甚至中間犯過一些低級錯誤，其實都無所謂，關鍵是堅持，堅持，堅持。

向友商借勢，從學習到超越，華爲手機和余承東其實是智己汽車應該好好研究的一個例子。華爲手機的成功，固然因爲華爲公司家大業大，根基深厚，但余承東的學習和改善，以及不斷的堅持，也是重要並且是非常重要的一個原因。

標錯參數，固然是低級錯誤，“小米公司發言人”看似咄咄逼人的質疑，其實都有回轉和操作的空間。網絡輿論，尤其是只在商業領域不夾雜其他社會性命題的，從來少見一邊倒的案例。對智己來說，這一次最大的成功就是，小米汽車這一正當紅的話題，居然對智己正面硬剛了——從品牌勢能來說，智己無疑是借勢成功了。

具體來說，智己應該怎麽辦？第一，最重要的就是道歉。當然了，只是一個簡單的書面公開信是不夠的，建議智己PR和市場的員工出來拍攝幾個視頻，誠懇道歉的視頻，並且，連續一周，內容就說，“小編我標錯了小米汽車的參數，向小米誠懇道歉。智己L6，是輛好車，請網友們做一個橫評”；第二，以後智己發布會，大大方方的，反複拿出小米汽車來對標，一定不要忘記調侃一句，“這次我們數據不會標錯了”。

當然，智己PR或市場的員工也可以站出來，向雷總致歉，引用雷總名言，“國産品牌要團結,槍口擡高一尺，一致對外”。

雷軍除了學習和堅持，還有個特別強的地方，就在于，他的姿態特別低，又或者說，他很謙和，接地氣。比如，當年Are you OK的段子，雷軍鄉音難改，說英文也自帶仙桃口音，雖然被嘲笑，他也大大方方把這個變成了流程數年的網絡名場面。

發布會上對標友商，是技術層面的學習，對智己來說，它已經走出了可貴的第一步。但真正要學習的，除了“學習”雷軍的“學習”，還要學一學雷軍的“堅持”和謙和。

大公司都有大公司政治，希望這次智己借勢小米汽車出現的失誤，不要演變成內部同事傾軋的把柄。相反，這應該是一個知恥而後勇的起點。人人都會犯錯，國企也好，大品牌也好，人無完人，何況是大公司大組織？網絡會原諒誠懇的人，尤其是那些犯錯過，改正後成功的人，公司也是這樣。

如果智己就此偃旗息鼓，那就在輿論上去了勢，真正應該做的就是堅持，用更柔軟的身段，把小米新聞發言人硬球接下來，太極嘛，第一是接，第二是化，第三是打，四兩拔千斤。

在新能源汽車千軍萬馬過獨木橋的時代，就傳播來說，品牌們真正害怕的不是反對，而是被遺忘，被忽視。所以，智己，學雷軍請學他的精髓。