文/朱琪（上海報業集團東方網創新研究院執行院長）

撇開 FOMO（Fear Of Missing Out害怕錯過的焦慮與不安）情緒，來審視傳媒機構的“工作室熱”現象，有些冷思考。

2024年是美國的大選年，以往大選年裏，美國媒體通常會招募更多員工，而今年年初卻在忙著裁員。僅在1月，《洛杉矶時報》裁掉了20%的新聞部員工；《時代》周刊的裁員比例是15%；The Messenger運營不到一年就宣布倒閉，300多名員工失業；美國全國廣播公司NBC News和MSNBC也裁員75人。2023年，美國傳媒行業削減了21417個崗位。大洋此岸，中國的傳媒同行也處在不同程度和方式的降薪和裁員壓力中，努力從媒體融合縱深發展之路上尋找新的突破口和著眼點。

不管是平面、廣電還是互聯網，傳媒行業的兩個主營收入來源，一直都是廣告和訂閱。近年來，在算法繭房和社交媒體的大肆擠壓和分流下，傳媒機構一方面影響力和公信力大打折扣，市場競爭力每況愈下；另一方面，人才流失和機制矛盾日益嚴重，行業驅動力捉襟見肘。站在自媒體的繁榮隔壁，傳媒機構難免臨淵羨魚，“工作室熱”的現象應運而生。

工作室（Studio）本是指由一個人或幾個人建立的創意生産組織，具有公司模式的雛形。近期，傳媒機構紛紛熱衷于內部設置工作室，本意是將自身媒體公信力賦能自媒體化運作的員工，孵化多元風格的自媒體內容品牌矩陣，謀求訂閱粉絲量和廣告競爭力的增量拓展，並提升現有傳媒的品牌美譽度和市場聯動效能。這看似雙贏的創新之舉面前，卻擺著三道亟須直面的難解之題：

第一，內容難題。在共存的前提下，工作室賬號的內容定位與所在傳媒機構的內容定位如何形成差異又保持關聯？工作室賬號勢必不能等同于傳統意義上的頻道或版面，有別于“總分架構”的內容定位，工作室賬號大多從闡釋角度、表述風格、代言人設三方面尋求突破。比突破更難的，就是這三方面內容的尺度把關，畢竟是同一發布主體，把關緊了成雞肋，把關松了犯錯誤。工作室賬號作爲傳媒機構的子品牌也好，副品牌也罷，終究要靠增量目標受衆群體來確立，內容定位的用戶畫像至關重要。

第二，人才難題。在平台的加持下，工作室賬號的人才隊伍如何構建，如何培養，如何維系？有人戲稱自媒體繁榮背後，一半靠的是離職傳媒人。傳媒人憑借專業的內容生産能力，在具備流量渠道的社交媒體平台上，擁有足夠豐富的廣告植入、産品訂閱和流量變現手段，人才不缺用武之地。相比自媒體，傳媒機構雖有相對系統的人才培養、分工和晉升體系，也因此背負非業務人員的龐大包袱，不免陷入論資排輩的人才堵車，人才效能轉化和人才價值回報勢必低于自媒體。此外，工作室賬號生存在充分競爭的流量市場中，傳媒機構和市場選擇的人才雙重評價標准能否複合統一至關重要。

第三，機制難題。工作室本就是公司模式的雛形，工作室負責人和主創人員的管理機制和未來發展如何設定？傳媒機構人員往往是事業編制或國企編制，工作室賬號一旦成熟起來，首先要面對賬號收益的貢獻認定、分成模式，如何兼顧相關人員的編制身份和團隊平衡；其次要面對明星員工的人設屬性和職務屬性，如何兼顧相關人員的市場價值和晉升安排；最後要面對工作室賬號未來的公司化運作可能性，包括股權架構和人員歸屬。工作室與生俱來的市場化屬性與體制內部孵化關系的處理至關重要。

在此給出一個公式：媒體的影響力=內容公信力（吸引力）×渠道傳播力（聚合力）。追求影響力的工作室，本質上是體制內的公信力與體制外的傳播力在局部的試點融合。傳媒機構的工作室，要破解以上三道難題，不妨換個思路：通過特殊管理股等資源或資質入股方式，控股或參股市場化運作的自媒體，通過品牌賦能和內容監管，實現“管理前提、股權參與、體外循環、共贏分享”的工作室合作模式。

一方面，避免傳媒機構自媒體化的傾向，強化傳媒機構的內容監管優勢，尊重工作室賬號的自媒體運行規律，形成社會效益保證下的經濟效益最大化；另一方面，延伸受衆的信息獲取導向和輿論傾向把握，妥善處理基于市場需求和商業利益最大化形成的“流量指揮棒”與主流價值觀和社會（國家）利益最優化形成的“導向指揮棒”的關系平衡。

值班編輯｜王可

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