中國有句古話，叫“學而優則仕”，意思是只要學習成績夠好就能當官，古代的科舉制度也確實是按照這個邏輯來設置的，只要做得一手錦繡文章，甭管你是否有無實際管理經驗，都可以委任一方父母官，過過領導的瘾，從此就可以迎娶白富美、走上人生巅峰之路，正所謂書中自有黃金屋，書中自有顔如玉。

企業中其實也一樣，那些業績突出的員工，除了年年能獲得公司嘉獎，自然而然也會被上級領導重點關照，升職加薪，走上更高一階的管理崗位。

但是，我們也常常會發現這樣一種現象。原本那些在自己本職工作中做得非常出色的員工或者基層管理者，將其升職到更高一層的管理崗位後，反而變得不那麽靈光了，甚至表現得越來越平庸乃至愚蠢了，這是爲啥呢？

首先，大部分人內心受傳統文化的影響，腦子裏沿襲了文中開頭所說的那個固有概念，認爲越是優秀的人就越應該升官，而且理所當然的認爲他既然能是優秀的員工，自然也就可以成爲優秀的領導，殊不知，這其中的跨越並非是所有人都能完成並實現的。

管理學中有個“彼得理論”，來自于著名學者彼得的一個研究成果，它還有另一個名字，叫做“向上爬”理論。簡單理解就是：在一個組織體系內，員工因爲在原崗位上表現優秀、業績出色，所以就會被提拔到更高一級的崗位上，這樣一級一級的提拔，直到他所不能勝任的崗位。而這些被提拔的員工在不稱職的崗位上，就會嚴重影響企業的經營和發展。

是不是這個理論有點恍然大悟的感覺？是的，這是因爲很多企業與組織“唯業績論”的晉升機制所造成的，與“學而優則仕”有異曲同工的道理，而員工原來所從事的崗位與後來的管理崗位兩者之間的勝任能力並無必然的關系，造成很多優秀的執行者未必能完成優秀的管理者的角色轉換。

從一名出色的基層員工到一名合格的團隊管理者，通常會需要發生三個轉變：

1、從管理自我到管理群體的轉變。自我管理出色的員工，可以很有效率的完成領導交待的工作，但是從管自己到管別人，卻未必能那麽得心應手，他或許是解決實際問題的一把好手，但是當他將這種能力去管理團隊，又可能成爲團隊的災難。

2、從業務“專才”向管理“通才”的轉變。也就是複合能力的提升，最初他只局限于自己的專業內容，後續則要兼顧團隊的核心與關鍵信息。他要從決策的單一性向合理分權與方向引導轉化，懂得區分輕重緩急，將最合適的工作交給最合適的人去做，把握團隊重點與主動性。

3、從“向上看”到“向下看”的轉變。不同視角決定不同看法。員工本能的只會從自身問題出發，希望有更小的工作量與更好的工作待遇，而做爲管理者，則希望更低的運營成本及更高的運營效率，立場的不同，勢必造成前後利益的沖突，要學會兩者之間的平衡，兼顧團隊與企業雙方的利益。

許多升職之後反而變得平庸的員工大都有一個共同認知：他們認爲自己舊有的工作經驗與套路，同樣適用于新的崗位和變化，而盲目的擴大這種所謂的過往經驗到整個團隊，反而容易引發災難性的後果。屢屢犯錯，最後打擊到自己的自信心，外在表現就是這個新上位者變得別人不認識了，蠻聰明的一個人卻老是出昏招。

那有沒有辦法解決這類管理中的症結呢，其實是有的。

1、建立並行多條線的晉升路徑與考核標准。不同的管理版塊在領導力、知識經驗、技能等方面的要求是有區分的，所以現在一些比較大型的企業都會區分技術線、業務線、管理線分別設定不同的層級與薪資，配合不同的晉升通道，就是一種有針對性的舉措。

2、員工的晉升過程要遵循“螺旋式晉升”的原則。每一次晉升前都要完成相應的“訓練”，做好相關知識的積累。管理層級越高，涵蓋的領域越多，對管理技巧與能力的要求就越高，不僅需要更大的專業深度。同時還需要各種通用化的技能與擅長變通的技巧。對標擬晉升崗位的任職標准要求，爲員工安排工作實踐、輪崗、職責擴展、代理職務、培訓學習等方式，使其接受充分的教育和鍛煉，跨領域、跨專業擴展知識能力，鞏固基礎，增強適應性，經過長時間的積累逐步達到目標崗位的要求。

當然，合理的能上能下機制也是必須的，對于經過較長時間培養仍不能達到擬提拔崗位要求的人員，要果斷的給予調整，取長補短，合理放置到適合他的崗位上，既防止出現過度提拔，也避免傷害員工自信心與積極性。