企業引入外部高管後的四種結局，你知道麽？爲什麽內部培養比引入外腦更重要？這一篇我會重點講一下這其中的緣由。

在上一篇文章《切忌新官上任三把火，大多是引火燒身，其它則是玉石俱焚》裏已經說過，一家企業引入外部高管（空降兵）的三大原因，這裏就不再贅述，有興趣的讀者可以去我的主頁找下那篇文章。

這裏重點講一下引入外部高管後的幾種常見結局，不妨與自己企業對一下號，是不是有所類似？

應該說，除了極少數空降高管與企業管理層早有交集的情況外，企業通常對于外部引入的新人了解大都沒有那麽深刻，雖然這些高管們也是過五關斬六將層層面試進來的，但是因爲缺乏共同的工作生活經曆，基本上企業是將這些空降幹部只是當救火隊員來看待的。既然是救急，所以通常忍耐期不會超過六個月，再長也超不過一年，如果這期間沒有任何建樹或者讓企業方眼前一亮的過人之處的話，大概率最後的結局都不是很愉快的。

哪怕你是打工皇帝---唐峻，在陳天橋面前一樣也要幹出點業績才有可能拿得到對賭的績效，更何況其它普通人，所以這就給空降高管們留出的時間不多了。

一般來說，一個企業內，老板的眼界與高度，也就是這家企業的天花板高度。企業初始的發展與原始積累，基本都要靠創始人自己的能力與打拼，熬過這一階段之後，企業想要更上一個台階，除了自身能力與已有團隊的提升外，基本都要多多少少借助外腦的力量，畢竟很多新生事物是自己團隊並不與生俱備的。而對于外腦的能力識別與管理上，則基本上就見仁見智，與企業本身的管理層認知有很大幹系了。

企業在這一階段，往往會傾向于選擇具有豐富管理經驗的職業經理人團隊空降自己企業，可以是具體負責某一新興板塊，也可能是面向整個企業層面，取決于企業實控人的想法眼界與魄力。

從業內的非官方數據來看，超過三成的這類空降高管活不過18個月，而超過六成的空降高管最後仍然會選擇離職，這個數字很驚人。爲什麽會這樣，我們來看一下，通常空降高管後的幾種結局：

第一種，個人與企業雙贏。新的高管通過自身的過往經驗、資源與理念，與企業方達到高度共識，實施了有效的大刀闊斧的改革與創新，幫助企業走上了新的高速發展的快車道，高管得以獲得豐厚回報，企業方實現了快速成長，雙方得以長期合作。這種很理想的結局現實中有，但是比較少，能成功的案例基本上現在也是所在行業的翹楚了。

第二種，空降高管失敗離開，企業元氣大傷。這種情況的成因往往比較複雜，有多方面原因構成，有新高管操刀過急不服水土的因素，也有企業方掣肘阻力重重的因素，或者根本就是內外條件尚不具備，急于求成所致。不論哪種原因，但是通常最後會由空降高管背鍋，黯然離場，企業付出改革成本，但是沒有得到預想結果，反而擾亂原有生産管理秩序，得不償失。這種情況下的失敗案例有很多，最近剛剛過去的某大廠靜總的小視頻公關試驗也算是一種部門改革的負面案例，最終也是以個人離職及公司股價大跌爲代價收場。

第三種，空降改革完成，但企業走下坡路了。這種通常是引入的高管是水貨，企業未能招來真金實料的人才所致。這種注過水的高管拿企業練手，紙上談兵，生搬硬套所謂企業管理套路，自己空手套磨煉了個人技能，但是企業卻不服了水土，最後反而還不如變革之前。雖然最後大概率也是高管離任爲結局，但是對于這種人而言，他相當于豐富了個人履曆，然後拿企業的錢給自己鍍了一層金，甩甩衣袖卻不帶走一片雲彩，空留下企業萎靡不振，生不如死。

第四種，無關痛癢。改與沒改基本無二樣，企業業務沒啥起色，招數也用了，企業也折騰了，但是效果平平，彼此無感。這種情況通常也不少。成因也是多方面的，但是基本離不開高管自身能力與企業方的配合等多重因素，唯一的好處就是企業雖然花錢買了教訓，但也沒啥重大損失。

這裏就不得不講到一點，就是企業想要持續發展，究竟是需要不斷引入空降幹部好還是培養自己人好的問題上來了，從通常意義上，後者是要強于前者的，但是有個前提就是自己人的培養力度與個人成長要跟得上企業的發展速度。

對于一家企業而言，忠誠度永遠是大于能力的，很多跟隨企業多年摸爬滾打過來的老人，都是對企業創始人或者企業本身有一定感情和忠誠度的，即使沒有與時俱時，通常企業也不會差到哪裏去，只要不折騰得太過分，至少企業生存下去沒有太大問題。相反，過于激進的改革反而會打亂部分企業既有的發展節奏，甚至會損傷原有的企業生態，最後得不償失，還會走下坡路。

所以一家企業想要基業長青，適當引入外腦加持續的內部幹部培訓才是王道，既有新鮮血液的補充，又能不斷提升自有團隊的能力，取長補短，才能確保企業在發展中不斷進步，適應變化的內外部環境。

而對于那些飛來飛去的空降高管也一樣，只有快速融入所在團隊，因地制宜順勢而爲，才有可能將自己的過往成功經驗最大化的與新平台做對接，創造出業績與功效的倍增效果，進而也讓自己成爲這個新平台不可或缺的一名重要成員，避免陷入不停的飛來飛去，無從落腳的尴尬境地。